- 05, Nov 2015
- #1
Совершив и осознав ошибку, важно обезопасить себя от ее повторения.
Только тогда управленческие просчеты превратятся в ценный опыт.
В этой статье Ваши коллеги рассказывают, какие выводы они извлекли из однажды сделанных ошибок. Опыт практика Сергей Капустин Генеральный Директор группы компаний «СТА Логистик», Москва В нашем бизнесе нередки форс-мажоры, которые могут повлечь тяжелые последствия для организации.
Однажды давний клиент заказал нам доставку бытовой техники стоимостью 78 000 евро из Германии в Белоруссию.
Поскольку заказ был сделан в конце года, свободного транспорта не нашлось, и мы обратились к подрядчику – украинской экспедиторской компании.
Получили все необходимые регистрационные документы, заключили разовый договор, подтвердили принятие заказа к исполнению с указанием номера транспортного средства.
Собственный транспорт украинской компании тоже был занят, поэтому под погрузку она предоставила машину своего партнера – польского перевозчика.
После того как груз уехал, телефоны украинской компании отключились, и больше информации о грузе у нас не было. Позже мы выяснили, что при оформлении накладной украинская компания не указала ни наименования товара, ни адреса грузоотправителя, ни данных того польского перевозчика.
Это выяснилось в процессе следствия, к которому были подключены сотрудники Интерпола и страховой компании.
Оказалось, что мошенники сознательно с ошибками оформляли документы либо не оформляли их вообще.
Это было нашим серьезным промахом: доказать, что груз принят к перевозке, было невозможно.
Налицо факт мошенничества, схему которого тщательно разработали заранее. Мы предприняли необходимые меры: уведомили клиента, обратились в правоохранительные органы и страховую компанию.
Уголовное дело было закрыто по причине невозможности установить виновных лиц.
Это обстоятельство позволило нашей страховой компании возместить клиенту стоимость утраченного груза.
Мы сделали выводы. После этого случая запретили сотрудникам сервисных подразделений самостоятельно выбирать партнеров – теперь проверкой всех контрагентов занимается юридический департамент.
Кроме того, эта ситуация, так же как и другие существенные ошибки, допущенные нашими сотрудниками, была занесена в базу рисков, которую мы ведем с момента основания компании.
Существенными признаются риски, которые однажды повлекли одно из трех неприятных для нас последствий: отказ партнера от сотрудничества с нами; финансовый ущерб; имиджевые потери. За семь лет существования компании мы зафиксировали 50 серьезных упущений, включая приведенное.
Этот материал лег в основу пособия для новых сотрудников: каждый случай описан, сделан анализ предпринятых действий и даны рекомендации, как не повторить ошибок.
Это учебное пособие позволяет нам экономить значительные ресурсы – финансовые и кадровые.
Опыт практика
Не считайте должностную инструкцию формальностью, иначе не избежать простоев
Иван Кузнецов Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Открывая производство, я полагал, что большинство сотрудников опытны, досконально знают технологию и справятся с любыми нештатными ситуациями.
Поэтому мы не стали тратить много времени на разработку должностных инструкций, отнеслись к этому формально – написали для порядка. Это обернулось проблемами.
Например, в ночную смену в пекарном цехе происходит несложная поломка, устранить которую могут и сами пекари.
Но они до утра ждут инженеров, потому что у них нет инструкций, как поступать в подобной ситуации.
Или другой пример: сотрудники, которые до прихода к нам работали с готовыми смесями, не всегда принимали в расчет короткий срок годности натуральных продуктов.
Были и еще случаи, которые привели меня к убеждению, что надо четко определить порядок действий в разных ситуациях. Мы оставили прежние должностные инструкции для трудовой инспекции, а для сотрудников разработали новые и полезные.
Начали с того, что попросили каждого описать, чем он занимается.
Затем обсудили все, даже самые мелкие операции, выясняя, как действовать в случае сбоев, поломок и пр. Затем структурировали ответы и на их основе составили инструкции.
На это ушло три-четыре месяца.
Все руководства написали простым языком и проиллюстрировали (получилось что-то вроде комиксов). Кстати, совместное составление инструкций очень сплотило коллектив.
Каждый узнал, кто и за что отвечает, к кому из коллег можно обратиться в случае возникновения нештатной ситуации вместо того, чтобы идти за решением к руководству.
Работники цехов стали более самостоятельными.
Опыт практика
Проверять новые технологии нужно в экспериментальном цеху, а не на основном производстве
Дмитрий Ким Генеральный Директор компании «Апатит-Электромашсервис», Апатиты (Мурманская область); кандидат социологических наук
В 2007 году я руководил заводом химического машиностроения.
Мы заключили договор на изготовление большой партии емкостного оборудования.
Никогда прежде подобное оборудование в таких объемах мы не производили, но решили рискнуть.
К тому времени у нас сформировалась сильная команда специалистов: главный технолог, главный сварщик, технический директор. Чтобы успеть в срок, стали работать по новой технологии: вместо знакомого нам способа сварки на флюсовой подушке начали сваривать по керамической ленте.
Новый способ казался проще, и работы должны были продвигаться быстрее: керамическая лента имелась на складе поставщика, тогда как флюс и оснастку к нему пришлось бы ждать. За один месяц мы сварили сотни метров кольцевых и продольных швов.
Но когда стали проверять качество, обнаружили до 80 недопустимых дефектов на каждые 10 метров шва сварки.
Исправление брака заняло больше трех месяцев.
К счастью, заказчик передвинул сроки, и это позволило нам не испортить репутацию и не нарваться на штрафные санкции.
Однако время и деньги мы потеряли. Один из уроков, который я извлек из этого случая: на основном производстве нужно использовать проверенную технологию.
А для экспериментов создавать специальные экспериментальные цеха.
Только тогда управленческие просчеты превратятся в ценный опыт.
В этой статье Ваши коллеги рассказывают, какие выводы они извлекли из однажды сделанных ошибок. Опыт практика Сергей Капустин Генеральный Директор группы компаний «СТА Логистик», Москва В нашем бизнесе нередки форс-мажоры, которые могут повлечь тяжелые последствия для организации.
Однажды давний клиент заказал нам доставку бытовой техники стоимостью 78 000 евро из Германии в Белоруссию.
Поскольку заказ был сделан в конце года, свободного транспорта не нашлось, и мы обратились к подрядчику – украинской экспедиторской компании.
Получили все необходимые регистрационные документы, заключили разовый договор, подтвердили принятие заказа к исполнению с указанием номера транспортного средства.
Собственный транспорт украинской компании тоже был занят, поэтому под погрузку она предоставила машину своего партнера – польского перевозчика.
После того как груз уехал, телефоны украинской компании отключились, и больше информации о грузе у нас не было. Позже мы выяснили, что при оформлении накладной украинская компания не указала ни наименования товара, ни адреса грузоотправителя, ни данных того польского перевозчика.
Это выяснилось в процессе следствия, к которому были подключены сотрудники Интерпола и страховой компании.
Оказалось, что мошенники сознательно с ошибками оформляли документы либо не оформляли их вообще.
Это было нашим серьезным промахом: доказать, что груз принят к перевозке, было невозможно.
Налицо факт мошенничества, схему которого тщательно разработали заранее. Мы предприняли необходимые меры: уведомили клиента, обратились в правоохранительные органы и страховую компанию.
Уголовное дело было закрыто по причине невозможности установить виновных лиц.
Это обстоятельство позволило нашей страховой компании возместить клиенту стоимость утраченного груза.
Мы сделали выводы. После этого случая запретили сотрудникам сервисных подразделений самостоятельно выбирать партнеров – теперь проверкой всех контрагентов занимается юридический департамент.
Кроме того, эта ситуация, так же как и другие существенные ошибки, допущенные нашими сотрудниками, была занесена в базу рисков, которую мы ведем с момента основания компании.
Существенными признаются риски, которые однажды повлекли одно из трех неприятных для нас последствий: отказ партнера от сотрудничества с нами; финансовый ущерб; имиджевые потери. За семь лет существования компании мы зафиксировали 50 серьезных упущений, включая приведенное.
Этот материал лег в основу пособия для новых сотрудников: каждый случай описан, сделан анализ предпринятых действий и даны рекомендации, как не повторить ошибок.
Это учебное пособие позволяет нам экономить значительные ресурсы – финансовые и кадровые.
Опыт практика
Не считайте должностную инструкцию формальностью, иначе не избежать простоев
Иван Кузнецов Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Открывая производство, я полагал, что большинство сотрудников опытны, досконально знают технологию и справятся с любыми нештатными ситуациями.
Поэтому мы не стали тратить много времени на разработку должностных инструкций, отнеслись к этому формально – написали для порядка. Это обернулось проблемами.
Например, в ночную смену в пекарном цехе происходит несложная поломка, устранить которую могут и сами пекари.
Но они до утра ждут инженеров, потому что у них нет инструкций, как поступать в подобной ситуации.
Или другой пример: сотрудники, которые до прихода к нам работали с готовыми смесями, не всегда принимали в расчет короткий срок годности натуральных продуктов.
Были и еще случаи, которые привели меня к убеждению, что надо четко определить порядок действий в разных ситуациях. Мы оставили прежние должностные инструкции для трудовой инспекции, а для сотрудников разработали новые и полезные.
Начали с того, что попросили каждого описать, чем он занимается.
Затем обсудили все, даже самые мелкие операции, выясняя, как действовать в случае сбоев, поломок и пр. Затем структурировали ответы и на их основе составили инструкции.
На это ушло три-четыре месяца.
Все руководства написали простым языком и проиллюстрировали (получилось что-то вроде комиксов). Кстати, совместное составление инструкций очень сплотило коллектив.
Каждый узнал, кто и за что отвечает, к кому из коллег можно обратиться в случае возникновения нештатной ситуации вместо того, чтобы идти за решением к руководству.
Работники цехов стали более самостоятельными.
Опыт практика
Проверять новые технологии нужно в экспериментальном цеху, а не на основном производстве
Дмитрий Ким Генеральный Директор компании «Апатит-Электромашсервис», Апатиты (Мурманская область); кандидат социологических наук
В 2007 году я руководил заводом химического машиностроения.
Мы заключили договор на изготовление большой партии емкостного оборудования.
Никогда прежде подобное оборудование в таких объемах мы не производили, но решили рискнуть.
К тому времени у нас сформировалась сильная команда специалистов: главный технолог, главный сварщик, технический директор. Чтобы успеть в срок, стали работать по новой технологии: вместо знакомого нам способа сварки на флюсовой подушке начали сваривать по керамической ленте.
Новый способ казался проще, и работы должны были продвигаться быстрее: керамическая лента имелась на складе поставщика, тогда как флюс и оснастку к нему пришлось бы ждать. За один месяц мы сварили сотни метров кольцевых и продольных швов.
Но когда стали проверять качество, обнаружили до 80 недопустимых дефектов на каждые 10 метров шва сварки.
Исправление брака заняло больше трех месяцев.
К счастью, заказчик передвинул сроки, и это позволило нам не испортить репутацию и не нарваться на штрафные санкции.
Однако время и деньги мы потеряли. Один из уроков, который я извлек из этого случая: на основном производстве нужно использовать проверенную технологию.
А для экспериментов создавать специальные экспериментальные цеха.
![[Opencart] Discounts - скидка от суммы заказа](/assets/images/icons/forum5.png){kind=icon}
![[Наталья Зубарева] Вальс гормонов: вес, сон, секс, красота и здоровье как по нотам](/assets/images/icons/forum3.png){kind=icon}
![[Видеокурс] 1000$ за 9-ть дней с помощью ТОРРЕНТА !!!](/assets/images/icons/forum0.png){kind=icon}
