Как вести переговоры

Партнеры уже месяц тянут с ответом, шеф в гневе, а коллеги шепчутся за спиной и лезут с советами.

Как быть, если стратегически важная сделка вот-вот сорвется? Давить, лгать или очаровывать? Гуру переговоров Моти Кристал дает советы, как провести самые сложные переговоры.

Моти Кристал, профессор практики ведения переговоров бизнес-школы «Сколково» Считаете, что переговоры – это очень просто? Что успех будет обеспечен, если действовать согласно схеме «выйди и расстреляй их всех»? Спешу вас расстроить.

Хороших результатов вам таким путем не добиться.

Переговоры – это сложный многоуровневый процесс, который нужно уметь анализировать и которым нужно уметь управлять.

Конечно, научиться этому, прослушав одну лекцию или прочитав одну статью, нельзя.

Но понять, по какой схеме действовать для достижения максимально положительного эффекта – можно.

Вот 10 шагов, которые помогут поставить под контроль даже самые сложные переговоры.

Действуя согласно этому плану, вы сможете разработать свою максимально эффективную стратегию.

1. Разберитесь в контексте Если у вас из всех инструментов есть только молоток, то любая проблема будет вам казаться гвоздем.

Переговорные ситуации бывают самые разные и крайне важно уметь их диагностировать, освоив при этом как можно больше инструментов.

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или согласования? Важно понять, что это два абсолютно противоположных стиля и между ними нет ничего общего.

Даже общность интересов и зона потенциального соглашения тут не всегда совпадают.

А уж про уровень эмоций и говорить не стоит.

Мало того, что в конфликтной ситуации уровень эмоционального подъема гораздо выше, так еще и конфликт обычно связан с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена на будущее развитие компании.

Вам предстоит вести внутренние или внешние переговоры? Очень часто профессиональных переговорщиков зовут, чтобы решить проблему переговоров с другой компанией.

В итоге выясняется, что корень проблемы лежит внутри команды.

Поверьте, внутри одной компании переговоры могут идти ужасно мучительно.

Общение ведется между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Важно понять, какой корпоративный дух царит в компании ваших оппонентов, какова их ментальность.

Кто-то предпочитает долгое обсуждение, кто-то любит торговаться.

Я обожаю российских переговорщиков.

Сила в правде, вторят они герою фильма «Брат». Вопрос только в том, как они сами понимают слово «сила». Иногда слишком прямолинейно.

Клиент настроен скорее на реальные или нереальные переговоры? Мой знакомый рассказал мне, как однажды он четыре раза посылал свои предложения – одно лучше другого – потенциальному клиенту, но они никак не могли принять однозначного положительного или отрицательного решения.

Мой знакомый никак не мог понять, почему переговоры так затянулись.

Спустя еще какое-то время выяснилось, что с одним из его предложений компания обратилась к другому поставщику и «отжала» у того более выгодные условия.

Переговоры ведутся тет-а-тет, через посредника или с большим числом участников? Зная о том, сколько человек будет втянуто в процесс переговоров, вы сможете заранее распланировать ваше время и стратегию.

Иначе придется постоянно отвлекаться на разруливание конфликтов, уходя от намеченной цели.

2. Cоставьте карту заинтересованных сторон Многим часто кажется, что самые важные и сложные переговоры – с представителем другой компании.

Это не так.

В большинстве случаев важнее и сложнее провести переговоры со своим начальством, акционерами и коллегами о том, какие условия вы будете предлагать другой компании.

В связи с этим часто абсолютно «левые» люди отнимают у вас часы ценнейшего времени просто потому, что вы заранее не подумали об их роли в вашем проекте.

Поэтому необходимо составить карту фигурантов, распределив их по следующей матрице: релевантных (актуальных для данных переговоров и для реализации проекта) – по горизонтали, уровень их воздействия («силы») на ваш проект – по вертикали.

Первая группа – это те, кого вы держите на краю своего «радара», но сильно про них не переживаете.

Они играют в вашем проекте самую незначительную роль.

Вторая группа – люди, которые, вроде бы, большим влиянием в компании не пользуются, но очень важны для вашего проекта.

Например, IT-шники.

Никто так и не научился их уважать.

Мы можем затеять огромный проект редизайна компании, будем о нем рассказывать всем, а про IT забудем до последнего момента, пока окажется, что ничего не работает.

Этих людей нужно постоянно держать в курсе того, что вы делаете.

И они должны быть определенным образом «заряжены» вами.

Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием.

Условно говоря, не ваш непосредственный начальник, а «царьки соседних наделов» — вицепрезиденты, замгендиры и т.д. Их нужно держать в умеренно «сытом» спокойном состоянии.

Для этого их нужно регулярно брифовать.

Рассказывайте о ходе вашей работы, спрашивайте их мнение.

Не важно, что они посоветуют, ведь вы заранее продумали свои дальнейшие шаги и сами знаете, что делать.

Главное, чтобы они чувствовали, что вам важно их мнение.

Четвертая группа – это самая важная для вас категория людей.

Кто они? Пусть каждый определит это сам.

3. Организуйте сбор и обмен информацией Не сидите за закрытой дверью собственного кабинета.

Регулярно взаимодействуйте с теми, кто каждый день общается с клиентами или имеет дело с производственным процессом.

Потому что именно там – в полях – обитает самая ценная информация.

Контроль и доступ к ней – очень ценный ресурс.

4. Определите собственные приоритеты и интересы другой стороны Позиция и интересы – это совершенно разные вещи.

Позиция – это то, что вы декларируете на переговорах, а интерес – то, что объясняет ваши декларации.

Очень важно при ведении переговоров разобраться в интересах каждого из представителей команды переговорщиков со стороны клиента, их отделов и компании в целом.

Материальные они или нематериальные? Это очень важно, так как далеко не всегда проблема переговоров заключается в том, что люди не могут договориться о деньгах.

Нематериальные интересы – это не только Эго, но и потребность в уважении, в признании, в оценке другими людьми вашего статуса.

Например, человек хочет подписать с вами договор с чувством полной независимости – ему не нравится, когда вы навязываете ему какие-то условия, даже если они выгодны для него.

Идя на переговоры, нельзя вооружаться только абстрактными макроцелями («в 2014 году нашей компании нужно разработать новые продукты, увеличить рыночную долю, захватить новые рынки») и надеяться на выторговывание наиболее выгодных условий.

Определите свои стратегические цели.

Пусть они будут конкретными и легко измеримыми как для вас, так и для ваших клиентов.

5. Анализируйте и улучшайте ваши альтернативы Допустим, у вас идут сложные переговоры.

Вам нужно определить, что вы будете делать, если не сможете прийти к соглашению с другой стороной.

Вы должны знать, что происходит сейчас на рынке.

Это поможет вам взвесить альтернативы и определить круг инструментов вашего воздействия за столом переговоров.

6. Определите базовые условия сделки Что будет, если мы отправимся на переговоры, не имея всех вводных данных? Мы не сможем донести до клиента того, что хотим получить от сделки.

Друг