Теперь расскажу, зачем это нужно на примере одного крупного производственного холдинга, внезапно понял, что несколько миллион рублей можно просто потеряться.
Причем из-за банальной неразберихи, хаоса и ошибок бюрократии.
И всё это на фоне глобального рефакторинга процессов.
Итак, в крупном производственном холдинге имеется множество компаний, объединенных в одну группу.
В 2011 и 2012 годах они показали высокие прибыли, при которых можно забыть об оптимизации и просто крутиться как можно быстрее, пока есть силы.
«Что тут думать, надо встряхнуться» — оптимальная бизнес-стратегия при такой рентабельности.
В 2013 году в связи с общей экономической ситуацией стало ясно, что прибыль будет снижаться.
Соответственно, первое, что начал делать большой менеджмент, — это выяснять, куда и как именно тратятся деньги, чтобы найти то, что можно безболезненно оптимизировать или просто убрать.
Что я делаю
Крупная компания может сколько угодно думать, что сможет пройти все процессы за 3-4 месяца и победить хаос.На практике во внешнем мире постоянно что-то меняется, и каждый день начинается с новой функции, которую необходимо срочно реализовать.
И получается, что за это нужно снова платить, или снова перегрузить свой ИТ-отдел.
То, что я делаю, это реализую странные и непонятные для многих вещи — BRMS-системы.
По сути, хранилища правил принятия решений в компании, из которых другие ИТ-системы берут данные.
Руководство холдинга решило разобраться, куда идут деньги.
Здесь их ждал сюрприз в системе документооборота.
Говоря строгими научными терминами, это напоминало спонтанное перекрестное опыление.
Ну или p2p сеть.
Представьте, что вы сотрудник одной из холдинговых компаний.
Вам необходимо согласиться и подписать договор.
Процедура предполагает множество решений, основные из которых — определение ваших лимитов, возможности подписать договор в пределах полномочий, производственной необходимости, плюс координация с десятком человек от финансового директора до юриста и руководителей технических отделов.
в зависимости от того, что это за документ. В переводе на русский есть квест на 20 подзадач, который каждый раз меняется в зависимости от контракта.
Самое смешное, что никто точно не знает, как этот документ надо обрабатывать, и все подзадачи нашего квеста прорисовываются по ходу дела.
Начальник отдела, отвечающий за реализацию технической части, например, может послать вас еще к трем людям, которые снабжают его сырьем для производства – причем у каждого из них еще и свои юристы и финансисты.
До кучи — каждый в цепочке чувствует ответственность за решение стоимостью в несколько миллионов долларов, и стремится перестраховаться, что усложняет согласования.
В целом, обычный ад для нашего большого бизнеса.
Это было решено очень оригинально – системой координаторов.
Были специально обученные люди, которые знали, как, куда и зачем какую бумагу нести.
Один человек мог курировать около 20 контрактов.
Именно эти люди представляли систему документооборота такой, какая она есть.
Причем, опять же, каждый полагался на свой опыт, а не на какую-то схему.
Причем для двух разных людей один и тот же документ мог пройти через компанию по разным маршрутам.
В этот момент руководство обнаруживает, что помимо этой истории часто бывает, что компании внутри холдинга договариваются между собой об отгрузке без согласования (потому что это долго и работа стоит денег).
Иванович и Петрович на пальцах договорились, Петрович пошел грузиться, а вместо договора в лучшем случае была гарантия.
Каждый такой случай – это пара вагонов сырья, которое потом очень сложно найти.
И принимается решение ввести тотальный контроль на всех этапах принятия решений.
Потом появляются мои коллеги и делают им систему электронного документооборота.
Они приходят к этим специальным людям, которые работают с документами, помещают их в переговорную и спрашивают, как проходит процесс.
Чешут затылки и говорят, что все просто.
Сначала получилась красивая схема «трех улиц».
Мы попытались взять документы и прогнать их – оказалось, что нет, не все так, как хотелось бы.
На эту диаграмму стали накладываться реальные ситуации, и для каждого типа контракта обнаружилось множество нюансов.
Планировка стала напоминать карту метро.
В итоге на А3 появились огромные матрицы, по которым можно было хоть как-то понять, как принимаются решения.
В условиях такого закручивания гаек формализация бизнес-процессов стала очень сложной задачей.
Во-первых, было много вещей, которые просто сложно было выбить из специалистов, но им удалось это сделать.
Во-вторых, как оказалось, появилось еще два сюрприза.
Первый – это срочные, чрезвычайно важные документы, ради которых можно нарушить правила.
Мы создали специальную систему коридоров и приоритетов.
Во-вторых, система никогда не бывает статичной.
Меняется законодательство, структурно реорганизуется компания, требования и стандарты управления также не закрепляются, появляются новые моменты на основе опыта — в общем, это как пытаться скопировать базу данных без блокировки, куда постоянно что-то пишется.
Затем, в течение нескольких месяцев, выяснилось и то, что некоторые документы требуют исключений в процедуре согласования.
И эти редкие документы составляют примерно 60%.
Когда мои коллеги произнесли фразу «последовательность изменений», на сцене появилась моя команда.
Стойкость изменений это именно то, что BRMS делает лучше всего.
Зачем в этом случае нужна БРМС?
BRMS — это хранилище бизнес-правил.Например, если вы страховая компания, и к вам приходит клиент, заполняет форму, и вы собираете о нем кучу данных, вам нужно понимать, сколько будет стоить страховка.
Стабильная система (в той или иной степени ERP, CRM, BPM) позволяет в этом случае легко и просто рассчитать это автоматически.
Без проблем.
Трудности начинаются, когда маркетологи решают изменить тарифы.
Там две задачи:
- По каждому чиху нужно идти в ИТ-отдел и просить внести изменения в логику обработки.
- Не всегда можно заранее предсказать, что произойдет – правила расчета могут быть взаимоисключающими, выпадать из расчета из-за ошибок, сдвиг одного из коэффициентов на 0,5% может вызвать резкий скачок прибыли вниз – все это нужно знать заранее.
В случае со страховой компанией BRMS знает, кто, что и как должен рассчитывать.
Для связи - позволяет строить прогнозы прибыли действующих абонентов с известными профилями в случае изменения тарифов.
Для банка – это знать, кому и на каких условиях выдать кредит, а кому нет. Что очень важно, ею управляет не ИТ-отдел, а те, кто принимает решения.
То есть напрямую от финансистов, маркетологов и так далее.
Реализация не является быстрой и дешевой.
Но после этого финансист может сказать «в данном случае мы делаем это» и через простой интерфейс (напоминающий ящик диаграмм) внести это в систему правил.
Сам.
Проверьте возможные последствия и нажмите «Применить».
Тогда все ИТ-системы компании просто примут новое правило и изменят процессы.
До появления BRMS это означало бы обязательный визит в ИТ-отдел за новой функцией.
Вот простой случай: новый тариф связи.
Лучше всего пойти в ИТ-отдел и попросить изменить коэффициенты.
Ан нет, для совместимости все равно нужно оставить старый тариф.
И у него там еще пять костылей для совместимости с другими костылями.
Если сделать с гарантией надежности (без ошибок в бизнес-логике и технической части), процесс начинает напоминать археологическую экспедицию.
Если вы сделаете это быстро, нет никакой гарантии, что все будет учтено правильно.
Поэтому BRMS внедряют те, кому важно очень быстро вносить изменения.
Страховые компании при благоприятном рынке, банки в период подъема рынка кредитования, ритейл, когда уровень конкуренции возрастает (для ритейла скорость изменений – это жизнь), а также различные крупные компании, когда меняются их процессы.
Пример работы БРМС
Что мы наделали
В результате мы развернули BRMS в довольно необычном виде — как архитектурный элемент системы электронного документооборота.Были решены две очень важные задачи: расчет маршрута контракта и установление лимитов.
Вот такая история с маршрутом.
Традиционный электронный документооборот чисто архитектурно просчитывает маршрут один раз в начале, а затем контролирует его.
По пути для точек преобразования можно добавить 2-3-5-10 узлов, но количество этих узлов должно определяться на архитектурном уровне или около него.
В нашем случае каждый узел согласования становился точкой перерасчета маршрута контракта: «А тут неправильно договорились, это нужно делать с другим списком подписантов».
По логике вещей, бумагу нужно отбросить в начало цепочки и начать заново, но тогда бизнес потеряет еще как минимум пару недель.
Поэтому маршрут рассчитывался по правилам репозитория в каждой точке.
Второй момент – это сложная система доверенностей, бюджетных и временных ограничений и так далее.
Здесь важно было использовать огромный набор правил (те же матрицы на А3), чтобы проверить, все ли в порядке с документом, можно ли его тащить дальше и так далее.
Ввести все это в документооборот – значит через 3-4 года обречь систему на своеобразный фрактал костылей.
Они также отвезли его в BRMS. С этого момента все пошло как-то проще.
Когда руководитель имеет полный контроль над своей частью системы – это счастье.
А его более старший менеджер, в свою очередь, может просмотреть, что именно произошло, со всеми документами.
В результате получается такой прозрачный отчет. В целом все довольны.
Работа там еще продолжается, но конец уже виден.
Руководство холдинга получило контроль и прозрачность (для себя), а сотрудники получили возможность подписывать документы без бубна и шамана.
Страхование
Второй заметный случай BRMS был в страховке .Они передали своим офисам огромный файл XLS с кучей связанных ячеек и макросов — данных, собранных о клиентах.
Потом все это было подсчитано и дало результат. Нормальное решение для малого бизнеса, в целом правильное для среднего, но компании удалось вырасти до уровня крупного.
Очень большой.
Не каждый сотрудник мог до конца понять, что и как в этом XLS-файле.
А когда возник сложный вопрос и потребовались изменения в правилах, возникли проблемы.
Когда мы увидели все эти формы, макросы, статистические таблицы в огромном файле, мы пришли в суеверный ужас.
Вероятно, мы почувствовали бы нечто подобное, если бы увидели на лампах современный процессор уровня i5. Все это обновлялось путем отправки документа в отделы (каждый офис) по почте или FTP. В целом это был классический случай внедрения BRMS, когда клиент больше не мог терпеть такие процессы и хотел разгрузить ИТ-отдел.
Получилось, к счастью, проблем с набором данных не возникло: все было готово, отсортировано и проверено.
Мне просто нужен был современный инструмент. Так будет всегда.
Теперь скорость изменения тарифов составляет несколько дней, а не месяцев.
Бизнес-пользователи меняют правила, ИТ-специалисты лишь сопровождают их.
Теперь у заказчика есть единый источник правил.
Плюс очень быстрый расчет сложных схем – около 10 000 расчетов страховых тарифов в минуту.
У нас есть
У нас в КРОК примерно две с половиной тысячи проектов в год (из них более 200 с бюджетом более $1 млн), 2500 сотрудников.Мы всегда внедряем самое современное, система BRMS не стала исключением, но она действительно была очень нужна.
Главный вопрос был финансовый – нужно было посчитать стоимость и рентабельность проектов и сделать анализ «что если».
Раньше стоимость крупных сложных проектов рассчитывалась на руках.
Например, чтобы рассчитать стоимость рабочей силы по проекту, нужно было учесть около 14 параметров (таких как должность, отдел, норма задействованных сотрудников и т. д.) Сейчас это делается буквально за пару минут. , плюс вы сможете более четко и детально рассчитать затраты.
Поскольку теперь всё делается в системе, мы усложнили формулы, учли больше параметров — их теперь около 170. Наши финансисты имеют под контролем своего рода матрицу управления; они могут распределять налоги и накладные расходы по сложным проектам, управлять коэффициентами и даже влиять на продажи.
Например, они легко могут узнать, что будет с финансовыми показателями, если вдруг ставки сотрудников повысятся на 10%, или изменятся налоги, или что-то еще изменится.
Счастье, как оно есть.
Пример расчета трудозатрат по проекту
Для директоров по продажам это также привело к появлению удобного инструмента – калькулятора финансовых проектов.
Благодаря репозиторию правил они могут самостоятельно – «без участия финансистов» – рассчитать стоимость проекта в зависимости от его параметров, таких как количество и должности задействованных сотрудников, объем человеко-часов, направления работ, и т. д. BRMS оказалась особенно незаменима на тех проектах, где реальность меняется.
К сожалению, ситуация, когда техническое задание — это одно, а к концу проекта нужно совсем другое, повторяется не только в малом бизнесе.
А когда предыдущая функция еще не реализована, но уже есть запрос на новую итерацию.
Стало возможным без каких-либо затруднений изменять и расширять методологию учета затрат по проекту.
Система BRMS подключена к нашей интеграционной платформе, поэтому мы можем использовать настроенные правила как сервисы и вызывать их при необходимости из любого нашего внутреннего бизнес-процесса.
Слияние и поглощение
BRMS часто используются в Европе и США при слияниях и поглощениях компаний.Например, был один банк, который что-то поглотил и стал, по сути, двумя структурами под одной вывеской.
«Мы не можем сделать это в этом отделе, перейдите через дорогу в другой».
Другой персонал, другие правила, другой АБС.
Если нет плана перехода на одну платформу (что является своего рода изощренной формой самоубийства), то есть только один логичный вариант. Все это сравнительно безболезненно подключается (насколько это возможно при слиянии-поглощении) через системы BRMS.
Снова
БРМС:- Быстрые изменения в правилах (т. е.
вы можете быстро внести изменения в методы работы вашего бизнеса)
- Мгновенный пересчет и моделирование набора бизнес-правил
- Сохранение всей истории создания алгоритмов бизнес-правил.
- Всегда используйте одну и ту же версию правил для всех систем.
- Контроль обязательного соблюдения правил
- Высокая вычислительная производительность: тысячи правил в секунду
- Что, если анализ
- И все это без обращения в ИТ-отдел.
А в сочетании с платформой интеграции доступ к правилам из любого процесса и приложения.
Если у вас возникнут вопросы, я неторопливо отвечу на них в комментариях или, если особо конкретные, по электронной почте.
Единственное, все данные будут от абстрактных компаний; по NDA я даже скриншот результата показать не могу, не удалив из него все цифры и буквы.
Теги: #BRMS #ERP #erp #хранилища правил #Правила #bpm #документооборот #принятие решений #автоматизация #хаос #инфраструктура #AD #Россия #ERP-системы
-
Объяснение Хостинга Игрового Сервера
19 Oct, 24 -
Петражицкий Лев Иосифович.
19 Oct, 24 -
Поговорим О Нагрузочном Тестировании
19 Oct, 24 -
Как Инженеру Выбрать Работу?
19 Oct, 24 -
Emotiv Insight — Нейроинтерфейс За $229
19 Oct, 24 -
Медиа Vs Агрегаторы (Точка Зрения Яндекса)
19 Oct, 24 -
Поджечь На Расстоянии
19 Oct, 24
