1. Стратегическое видение Особенность и ценность продуктовой компании, ее основная миссия и цель – удовлетворенность клиентов, их вовлеченность и лояльность к бренду.
Естественно, через продукт, производимый компанией.
Таким образом, глобальную цель компании можно описать двумя частями:
- Качество продукта;
- Качество обратной связи и управление изменениями, в работе с обратной связью от клиентов/пользователей.
Следует рассмотреть основные составляющие этих задач: регламентированные и описанные политики и процедуры; постоянный мониторинг и внедрение инноваций.
С другой стороны, мы должны помнить, что организации существуют только тогда, когда они прибыльны.
В этом плане важно найти правильный баланс, не забывая, что необоснованное стремление к любому крайнему проявлению всегда имеет свою обратную сторону:
- Недостаток чрезмерной инновационности.
«Компания-лаборатория», которая не приносит дохода, а, наоборот, приносит постоянные убытки.
- Бюрократия.
С одной стороны, жесткая структура организации не может быть конкурентоспособной в условиях современной рыночной динамики.
за пределами усилий.
В тех случаях, когда должностная инструкция не только играет роль жесткого менеджера, контролирующего буквально каждый шаг сотрудника, но и ограничивает его функционал однотипными и однонаправленными задачами, требующими работы только одного типа нейронных сетей, второй тип этих сетей систематически подавляется.
Излишняя бюрократия в процедурах отбора кандидатов приводит к тому, что игроки А принимают предложение от другой компании, а мы теряем время, прибыль и конкурентоспособность.
Да, конечно, можно сказать, что мы сможем найти других игроков А, например, которые не ищут активно.
И мы, конечно, можем их получить.
Но это не всегда так (см.
игроков пункта А ниже).
- Игроки.
К сожалению, нам приходится учитывать погрешность, заключающуюся в том, что не всегда нам удастся заполучить в команду суперзвезду.
Причины могут быть совершенно независимыми от нас: кандидат может быть чрезмерно лоялен к действующей организации, он может не резонировать со спецификой нашей компании, у него может быть катастрофически превышен бюджет, он может работать в действующей организации слишком короткий период. времени на рассмотрение новых предложений.
2. Цели
Цель №1 Повысить качество и актуальность привлекаемых кандидатов Цель № 2. Обеспечить правильный баланс между качеством/релевантностью и скоростью/количеством (как привлечение кандидатов, так и эффективность процесса).Цель №3 Оптимизировать существующие процессы, сделать их более гибкими Любая компания должна преследовать все три цели без исключения.
Вопрос лишь в том, какие из них имеют более высокий приоритет на каждом этапе зрелости компании или насколько сильно каждый из них коррелирует со спецификой деятельности компании/продуктовой спецификой.
К сожалению, не существует методики, с помощью которой можно было бы хирургическим путем выделить один процесс из всего многообразия и оценить его влияние на общий результат в случаях, когда множество процессов реализуются одновременно и параллельно друг другу.
Так что, если ваш отдел по подбору персонала находится в зачаточном состоянии, используйте логику – не перегружайте его слишком большим количеством процедур и действий сразу.
Заводская машина, для работы которой требуется всего две педали, выглядит нелепо с сотней страниц инструкции по эксплуатации.
Так и отдел из двух человек, работающих над одной вакансией в месяц, не нуждается в сотне инструкций.
Большое количество инструкций необходимо только тогда, когда пришло время систематизировать.
Вот на что действительно важно обратить внимание при создании нового отдела: отчетность и статистика.
Вы не можете точно интуитивно оценить состояние своего организма.
Для этого нужны инструменты.
Точно так же и ваш отдел – это полноценный живой организм.
Для того, чтобы измерить его температуру нужно использовать систему мер.
Чтобы управлять изменениями в будущем, вам также понадобится система метрик.
(Как правильно определить метрики, читайте в моей статье: «Как настроить систему мотивации команды по подбору персонала»).
Предварительные результаты :
- Используйте здравый смысл и логику – не перенасыщайте отдел ненужными процессами.
- Умейте измерять то, что вы производите.
- Начните с малого.
Реализуйте все шаг за шагом.
Это значительно облегчает оценку веса каждого нового элемента.
3. Управление изменениями
Предположим, что мы с вами следовали логике, описанной во втором пункте.Это значит, что у нас есть: а) реализовано несколько основных процессов в отделе; б) систему метрик, измеряющую эффективность этих базовых процессов в целом в зависимости от приоритетов основных целей №1, №2, №3. Когда по мере роста объемов нам требуется более осмысленный порядок, мы постепенно добавляем новые процессы.
Рекомендуемая частота постепенного добавления — не более одного нового процесса в квартал.
3 месяца – это минимальный срок, после которого можно говорить хоть в какой-то степени о постоянной зависимости, глядя на изменение состояния метрик.
Как правило, даже при быстром росте компаниям не требуется более динамично внедрять новые процессы.
В противном случае это будет связано с рисками.
Поскольку отследить эффективность всего нового становится невозможно.
А это неизбежно приводит к хаосу.
Измерения Часто менеджеры оценивают изменения очень поверхностно.
Учитывая, например, что основная цель рекрутингового отдела — привлечение все большего числа кандидатов, они измеряют ценность каждого нового процесса через призму этого единственного показателя.
Но ведь это очень узкий угол обзора.
Давайте посмотрим на примеры наших целей, приведенные выше:
- Цель №1 – качество и актуальность привлеченных кандидатов невозможно оценить с помощью количественного показателя закрытых вакансий.
В этом случае одной из метрик, на которую нужно обратить внимание в первую очередь, станет количество кандидатов, прошедших испытательный срок.
- Цель №2 — здесь действительно нужно обратить внимание на метрику «Общее количество нанятых кандидатов», но в то же время сравнить ее с метрикой качества из предыдущего пункта, ища тот баланс, который нужен вашей компании.
- Цель №3 – очень сложный пункт и пример цели, поверхностное измерение которой крайне опасно, так как может нереально отражать суть происходящего.
Потому что в этом случае нам было бы не только полезно оценить метрики из двух предыдущих пунктов, анализируя уровень оптимизации процессов, но и для полноты картины измерить, например, Hiring Managers 360, как показатель гибкости/удобства/понятности существующих процессов.
4. Выводы
Формула кажется очень простой: П1+П2=1, Где: P1 и P2 — существующие базовые процессы; 1 — наш текущий измеренный результат. Тогда с введением нового процесса подсчитать его вклад не составит труда: П1+П2+П3=1 P3 = любое видимое отклонение от 1 На самом деле проблема в двух вещах: спешке и хаосе.Пытаясь сделать как можно больше и добиться максимально высоких результатов, мы терпим неудачу.
Потому что невозможно просчитать что-то новое, не дав ему времени проявиться.
Эта невозможность расчетов приводит к хаосу, который, в свою очередь, приводит к состоянию слепца, ищущего выход из леса.
Встав на этот путь, вы вряд ли сможете заметить даже элементарные вещи.
Ни о каком урегулировании, скорее всего, речи не будет. Поэтому, прежде чем приступить к реализации чего-то значительного, потратьте время на то, чтобы проанализировать все сейчас, заранее.
В противном случае вы пропустите гораздо больше времени в будущем.
Теги: #Карьера в ИТ-индустрии #Исследования и прогнозы в ИТ #Управление персоналом #рекрутинг
-
Накопление И Поиск Информации
19 Oct, 24 -
Feedore — Умный Агрегатор Новостей
19 Oct, 24 -
Компьютерное Зрение. Ответы Экспертов Intel
19 Oct, 24 -
Реактивное Программирование На Swift
19 Oct, 24
