В продолжение темы.
О «поведенческих аспектах невыполнения задач» или «методах саботажа», с которыми я столкнулся в телекоммуникациях, в последняя статья мы говорили.
Добавлю, что иногда встречаются, конечно, совершенно экзотические методы, иногда прямо-таки глупые, а иногда весьма «изощренные».
Мы их не рассматриваем, поскольку почти все они подходят под категорию, упомянутую лисой Алисой и котом Базилио в знаменитой экранизации со словами: «Пиноккио! Ты сам себе враг! Сразу оговорюсь.
Скорее всего, моменты, озвученные в предыдущей и этой статье, чаще всего возникают в организациях, где организационная структура имеет иерархический тип (линейный, линейно-функциональный и т.п.
), т.е.
где статус руководителя проекта четко не определен.
и полномочий у Него особых нет (ну разве что пожаловаться какому-нибудь руководителю), где мотивация участников проекта слабая.
Когда в таких организациях возникает «нетривиальная задача», которая «явно не укладывается в функционал конкретных людей», собирается рабочая группа и работает в рамках совещаний.
Скорее всего, этих моментов меньше в организациях, структура которых построена по типу проекта, где руководитель проекта имеет реальные рычаги воздействия на коллег, работающих в проекте.
В общем, когда кому-то «отчитывают» за невыполнение того или иного задания, этот человек вряд ли этому обрадуется (варианты «садомасо» мы не рассматриваем).
После очередного такого «ругательства» грамотный (не путать с добросовестным) коллега начинает задумываться о том, как никогда не должны падать на его плечи такие «дебильные» задачи (и какие еще могут быть задачи, за которые он получил «дыню»).
ты «никогда, никогда».
это ни от кого и ни при каких обстоятельствах».
Вариант «просто выполнить задачу» предлагать не следует, поскольку всегда есть причины, по которым этот вариант неприемлем.
Итак, предлагаю рассмотреть, как именно действовать, чтобы те или иные задачи, определенные в ходе совещания, не возлагались на конкретного человека.
Начнем от простого к сложному.
Уровень 1 (начинающий).
Вы можете просто не прийти на встречу.
Самый простой и очевидный, а значит и самый доступный уровень.
Причину отсутствия всегда можно придумать.
А что, как говорили Доны, «нет человека, нет проблем».
На деле оказывается, что проблема все же есть.
Итак – минусы этого уровня: — Этот поведенческий аспект вы можете использовать только 1 или 2 раза, потому что вам все равно придется когда-нибудь прийти на встречу, а значит, они могут попросить все сразу и еще кое-что (позже станет понятно, что еще).
— Пока вас нет на встрече, «более умные, более продвинутые коллеги» также могут обвинить вас в своих задачах или назвать вам причину их невыполнения.
— Автоматическая настройка вашего начальника, если он тоже участвует в совещании (а он это часто делает).
Потому что они могут (и будут) расспрашивать его о сути задачи.
Боссу придется что-то ответить.
Для сотрудника, который отсутствует, это может быть чревато в будущем.
Уровень 2 (продвинутый).
Человеку свойственно развиваться.
Это касается и поведенческих аспектов сотрудников.
В общем, когда вы получаете задание, вы можете сразу «делегировать» его коллеге на том основании, что «зона ответственности также находится в его компетенции».
Этот поведенческий аспект можно смягчить отсутствием необходимого «ответственного, компетентного» коллеги на совещании, когда ставится задача или когда ее спрашивают о ее выполнении.
Лучше, если этот коллега будет отсутствовать на обеих встречах (уровень 1, что с него взять).
Недостатки: - Удивительно, но это не улучшает отношения с некоторыми коллегами; — если этот коллега тоже «продвинутый по уровню» и присутствует на встрече, то метод может не сработать.
Уровень 3 (проактивный).
Она заключается в том, что некоторые коллеги, получив задание, развивают очень бурную деятельность.
Что, однако, заканчивается ничем и не имеет окончательного результата.
Вроде бы не в чем упрекнуть сотрудника – ведь он что-то делает (ищет новые ошибки, которые ему явно мешают, создает сопутствующие задачи, предлагает новые идеи), а результата обычно нет, точнее, он есть.
но это из какой-то другой реальности.
Если такое случается очень часто, то, поручая такому сотруднику задачу, каждый будет задаваться вопросом, стоит ли «испытывать судьбу» и доверять ему реализацию ключевых задач.
Недостатки: — можно получить метку «пылегенератор»; - в конце концов, все начинают понимать причину всей этой «напряжённой» деятельности.
Уровень 4 (принцип курятника).
Кто, во внешнем взгляде «непосвященных людей вокруг себя», никогда не выполняет задания сам? Ответ прост – тот, кто их надевает (или транслирует от других).
Вывод – чтобы не выполнять задачи, нужно ставить их самому, а потом, по истечению сроков, «закрывать всех».
Для этого нужно немного – доказать, что остальные не подходят на эту роль и их следует «сместить».
Поэтому иногда на некоторых собраниях начинается вакханалия: либо несколько участников открыто претендуют на роль «ведущего, ставящего задачи» и начинают выяснять отношения прямо на месте, либо на собрании присутствует несколько ведущих, задачи «сыпятся» как будто из «рога изобилия», а количество исполнителей уменьшается на количество «лидеров».
Кстати, когда на встрече начинается ругань и стороны начинают «вешать друг на друга всех собак», то причиной этого может быть именно претензия на роль «постановщика новых задач» — кто что должен делать, чтобы мне не приходилось этого делать («вы должны войти в нашу позицию», «вы должны играть по нашим правилам» и т. д.).
Недостатки: — как уже говорилось, на этот уровень могут претендовать несколько кандидатов; — борьба между кандидатами обычно приводит к тому, что один или несколько кандидатов будут «свержены», им снова придется довольствоваться только первыми 3 уровнями, т.е.
довольствоваться званием «Подован»; — зачастую участники проекта не понимают, что тот, кто ставит задачи, должен иногда формировать их самостоятельно, исходя из «стратегического видения», которое дано не многим.
Именно в этих случаях встречи заходят в тупик, потому что никто не понимает, что и как делать дальше, а тот, кто понял «свергнут», обиделся и использовал «1-й уровень».
Однако если вы снова прибегнете к тактике двусмысленного молчания, «шевеления бровями и соответствующей мимикой», то вы снова сможете уйти с собрания «неощипанным и непобежденным»… Теги: #Менеджмент #управление проектами #Управление проектами #Управление персоналом
-
Евродоллары
19 Oct, 24 -
Базовая Приемопередающая Станция
19 Oct, 24 -
Домен Xakep.ru Выделен
19 Oct, 24
