Я иду в супермаркет и наблюдаю, как далеко зашла автоматизация.
Вся продукция снабжена штрих-кодами.
Для весового товара существуют весы с функцией печати штрих-кода, которыми без проблем пользуются покупатели от мала до велика.
Я счастлив.
Однако откуда берутся эти горы продуктов в последние дни срока годности? Почему хлеба, который я покупаю, уже нет, а одноразовые бритвы, которые я предпочитаю другим, периодически пропадают по 2-3 месяца.
Мы рынок! Кто вообще это планирует? И планирует ли он? Помня об этих мыслях, я решил написать этот пост, в котором расскажу о некоторых основных методах планирования.
В надежде, что кому-то это может быть так же интересно, как и мне.
Продвигайте алгоритмы в планировании
Начну сразу с простой задачи.Задача №1. Прогнозируемая потребность в продукте г на плановый период Т равно Н вещи.
Расчеты определили, что оптимальный размер партии составляет Нп вещи.
Необходимо составить график закупок продукции.
г .
Решение.
Давайте разделим общую потребность в продукте г для оптимального размера партии этого продукта Н: Нп = т Результирующее значение т означает, сколько раз за плановый период Т необходимо заказать партию товара г в количестве Нп вещи.
Ставим это на график т один раз заказывая товар г в количестве Нп вещи.
Этот метод планирования называется «толкающим», поскольку у него нет обратной связи.
Мы заказываем товар исходя из прогноза спроса, и товар обязательно поступит на прилавки, даже если спрос на него упадет вдвое.
Этот товар придется предлагать с акциями, скидками и размещать по всему супермаркету.
Здесь «выталкивание» из специального термина переходит в бытовую плоскость.
Они просто начинают продвигать вам товар.
В противном случае его придется списать после истечения срока годности.
Если мы вместо одного продукта г Попробуем решить задачу для нескольких продуктов Г0.ГН — у нас возникнет вопрос, какие товары покупать в первую очередь, какие во вторую, а какие в третью.
Ведь все наши ресурсы ограничены, мы не можем каждый день тратить больше денег, чем предусмотрено финансовым планом, у нас нет грузчиков, способных выгрузить больше товара, чем их производительность, у нас ограничено пространство в складских помещениях и в торговом зале.
.
Поэтому график закупок всех товаров должен быть равномерно распределен на весь плановый период. Но как? На бытовом уровне мы бы ответили так: в первую очередь нужно приобрести продукт, который заканчивается.
Улучшим алгоритм «проталкивающего» планирования с учетом текущего запаса товара.
Задача № 2. Прогнозируемая потребность в продукте G0 И Г1 на плановый период Т равно Нет0 И N1 .
Текущий остаток товаров на складе составляет Р0 И Р1 .
Расчетами установлено, что оптимальный размер партии товара равен Np0 И Нп1 .
Необходимо определить, на какой день запланировать заказ (прибытие) каждого товара.
Решение.
Определяем за какой период израсходуем запас каждого товара согласно прогнозу Сначала определяем среднедневное прогнозируемое потребление товаров: ни=Ни:Т Определяем остаток товара в днях: Ди = Ри:ни Планируем первую поставку товара в г.
Ди период Т
Вторые и последующие поставки товаров через регулярные промежутки времени: ди = Т: (Ни: Нпи)
График будет выглядеть следующим образом: Ди, Ди + ди, Ди + 2 х ди и т. д.
А как насчет неизбежных отклонений фактического спроса от прогнозного?
Пункт заказа
Что, если оставшийся товар сам подаст нам «сигнал» о том, что нужно сделать заказ? Идея состоит в том, что когда запас товаров г заканчиваются, создаем заказ на пополнение запаса товара.Этот подход вводит обратную связь в наш цикл и называется «вытягивающей» системой планирования.
Потому что реальный (а не прогнозируемый) спрос на товар запускает («тянет») процесс заказа нового товара.
Рассчитаем параметры точки заказа.
Задача №3. Прогнозируемая потребность в продукте г на плановый период Т равно Н .
Расчеты определили, что оптимальный размер партии составляет Нп .
С момента получения «сигнала» на заказ до поступления новой партии товара на склад проходит время.
т (время оформления заказа, транспортировки, разгрузки и т.д.).
Необходимо определиться с местом заказа товара.
Решение.
Сначала определяем среднедневное прогнозируемое потребление товаров: п = Н: Т Определите, сколько продукта будет потреблено с течением времени.
т с момента получения «сигнала» на заказ до поступления на склад новой партии товара: С = п х т Давайте представим, что С меньше или равно оптимальному размеру партии Нп .
В этом случае после того, как запасы товара достигнут уровня С Начинается процесс заказа новой партии товара.
Этот запас достаточен для того, чтобы товар был израсходован до того, как на склад поступит новая партия в большом количестве.
Нп .
Что будет, если точка заказа С больше оптимального размера партии Нп ? Мы доставим товар, но его количество будет меньше пункта заказа.
С .
К тому времени, как мы закажем очередную партию, товар весь израсходуется и мы потеряем деньги.
Если мы закажем партию не оптимального размера, мы также окажемся в убытке из-за неоптимального размера партии.
И теперь пришло время поговорить о канбане.
Канбан
Канбан обычно ассоциируется с канбан-картами и правилами их перемещения, которые стали широко известны после их применения в производственной системе Toyota. Но сначала мы рассмотрим Канбан как алгоритм планирования.Проблема № 3а Прогнозируемая потребность в продукте г на плановый период Т равно Н .
Расчеты определили, что оптимальный размер партии составляет Нп вещи.
С момента получения «сигнала» на заказ до поступления новой партии товара на склад проходит время.
т (время оформления заказа, транспортировки, разгрузки и т.д. Необходимо разработать алгоритм заказа товара.
Решение Начало решения см.
решение задачи №3. При расчете оказалось, что точка заказа С больше оптимального размера партии Нп то есть есть номер к > 1 такой, что (к - 1) х Нп < C <= k x Np .
Алгоритм планирования Канбана следующий: Начало алгоритма.
Мы заказываем в первую очередь к партии товаров по одной партии через равные промежутки времени.
Если среднесуточное потребление товаров составляет: п = Н: Т , тогда интервал времени между двумя заказами равен: d = Np: n Сквозь время т после начала процесса поступает первая партия товара, которая будет потребляться в течение определенного периода времени д .
Сквозь время т+д прибудет вторая партия товара и так далее.
Заказав к первые партии находятся в режиме «проталкивания» (без обратной связи), далее планирование идет по алгоритму «вытягивания».
Как только текущая партия товара заканчивается, начинается процесс заказа следующей партии.
Таким образом, всегда существует не более к партии товаров.
Так где же карты Канбан и зачем они нужны? Теперь любой супермаркет может реализовать учет по этому алгоритму без карт канбан, на компьютере.
Но полвека назад ничего подобного не было.
Поэтому был предложен следующий алгоритм.
1. Выпущено к карточки, на которых написано « Товар G. Лот Np шт. Карта 1 из k штук ", " Товар G. Лот Np шт. Карта 2 из k штук ",…, " Товар G. Лот Np шт. Карта k из k штук " 2. Карта всегда физически хранилась рядом с отправкой товара.
г .
3. После полного потребления товара г из одной партии карта была передана в сервис для заказа новой партии товара.
Канбан в производстве
Мы рассмотрели, как работает алгоритм Канбан, на примере супермаркета.В некоторых видах производства существуют предпосылки для использования алгоритмов канбан.
Только время выполнения заказа будет состоять не из времени размещения заказа, транспортировки, разгрузки и т. д., а из времени изготовления детали или сборочной единицы.
Переформулируем задачу 3 для производства Проблема №3б.
Прогнозируемые потребности в деталях А на плановый период Т равно Н .
Расчетами установлено, что оптимальный размер партии деталей составляет А равно Нп .
От получения «сигнала» на заказ новой партии детали до ее производства проходит время.
т0 , а от поступления «сигнала» на заказ со сборки до забора детали в механическом цехе время т1 .
Необходимо рассчитать количество деталей канбан-карт. А для производства в механическом цехе и для самовывоза их производили из механического цеха в сборочный цех.
k0 = N: T x t 0: Np k1 = N: T x t1: Np Где Н:Т — потребность (расход) деталей А за единицу времени Н: Т х t0 - расход деталей А во время производства Н: Т х t0: Нп — расход партий деталей А во время производства Н: Т х т1 - расход деталей А при сборе деталей из механического цеха в сборочный цех Н: Т х t1: Нп расход партий деталей А при сборе деталей из механического цеха в сборочный цех Алгоритм работы с использованием системы канбан на производстве следующий.
После использования следующей партии деталей А при сборке транспортник сборочного цеха получает канбан на забор деталей из механического цеха А в количестве Нп вещи.
Далее транспортник сборочного цеха едет в механический цех и достает детали из контейнера.
А производственный канбан, помещенный в контейнер с деталями А канбан для подбора деталей и транспортировки деталей в сборочный цех.
Работник механического цеха, получив пустой производственный канбан, приступает к изготовлению очередной партии деталей.
А .
Границы применения метода канбан на производстве
Все формулы, как для определения точки заказа, так и для расчета количества канбан-карт, основаны на среднем спросе на товар или детали за период ( Н:Т ).Вследствие этого все эти формулы и алгоритмы работают в условиях, когда производственная программа выстроена по номенклатуре продукции на весь плановый период. Это означает, что из месяца в месяц выпускается одна и та же номенклатура продукции, а, следовательно, и та же номенклатура деталей и сборочных единиц.
Новочеркасская система планирования
Удивительно, что почти одновременно с внедрением канбана на производстве Тойоты, в городе Новочеркасске, Абрам Соломонович Родов внедрил систему, имеющую много общего с производственной системой Тойоты.В частности, система Родова могла эффективно работать лишь при условии выравнивания ассортимента продукции в течение планового периода, а также опиралась на децентрализацию процесса планирования и использование средств визуального контроля, что позволяло контролировать ход производства без использования компьютера.
технологии.
Проблемы, на решение которых в первую очередь была направлена система Родова, отличались от тех, которые решала производственная система Тойоты.
Партия и правительство поставили задачу Новочеркасскому электровозостроительному заводу выпустить в 1962 году 457 электровозов, в том числе 413 ВЛ60, 42 Н-8 и 2 ВЛ80. Между тем в 1961 году было выпущено 384 автомобиля, все ВЛ60. Красавец-электровоз ВЛ-80 «ВыЛо» — прозванный так за характерный вой, издаваемый вентиляторами охлаждения.
Одним из резервов, который мог позволить выполнить значительно увеличенный план, было увеличение ритмичности производства в течение месяца и пропорциональности выпуска продукции по всем цехам завода.
В первой половине 1962 года, когда началось внедрение системы Родова, 7% продукции производилось в первую декаду месяца, 25% — во вторую, 68% — в третью.
После введения системы Родова во второй половине 1962 г.
это соотношение составляло 33,3%, 33,3% и 33,4%.
При этом в целях интенсификации труда с 1 января 1962 г.
цены были значительно снижены для всех рабочих завода, за исключением литейного цеха, а с 1 мая 1962 г.
- для рабочих литейного цеха, что в совокупности Всесоюзное повышение цен с 1 июня 1962 года привело к Новочеркасской трагедии 1962 года.
Я знаю, что программисты любят сразу переходить к формулам.
Поэтому из всей книги о Производственной системе Тойоты они читают одну страницу с расчетами, если не прекращают читать на первой странице.
Поэтому начну с основных идей и принципов системы, которую сформулировал Родов.
Основные идеи и принципы системы:
- Вовлечение всего коллектива завода в оперативное планирование и управление производством.
- Реализация планирования непрерывности.
Возможно, меньше было бы жалоб на то, что бардак нельзя автоматизировать, или как там там любят говорить.
Теперь о самой системе.
Хочу еще раз подчеркнуть необходимость наличия планового производственного плана для запуска системы планирования «Родов».
Идеи Родова кажутся неожиданными.
Даже иногда вопреки здравому смыслу.
Планирование осуществляется на основе условного (фактически усредненного) продукта.
Это нужно понимать совершенно буквально.
Если в плановый период необходимо выпустить 80 электровозов ВЛ60 и 20 электровозов ВЛ80 (всего 100), то условной продукцией будет электровоз, состоящий из частей тепловоза ВЛ60, взятых с коэффициентом 0,8 по количеству, и из частей тепловоза ВЛ80, взятых с коэффициентом 0,2 по количеству.
Если в этот же период необходимо изготовить запчасть «чашка подвески люльки кузова» в количестве 10 штук, то эта запчасть войдет в условный электровоз в количестве 10: (80 + 20) = 0,1 шт. Далее для каждого цеха рассчитывался нормативный остаток готовых деталей в незавершенном производстве завода и проводилась тщательная инвентаризация незавершенного производства завода, после чего определялось количество комплектного условного электровоза по этому принципу.
правило.
Если фактический остаток незавершенного производства за вычетом нормативного остатка был равен нулю, то количество укомплектованного электровоза равнялось количеству электровоза, который сегодня полностью собран и поставлен в готовом виде.
Если фактический баланс незавершенного производства отличался от нормативного, то количество укомплектованного электровоза определялось как количество электровоза, который сегодня полностью собран и поставлен в готовом виде, увеличенное или уменьшенное на количество «лишние» или «недостающие» части, разделенные по применимости этих частей в одном условном электровозе.
Это второй момент, который поражает вас.
Ведь вдумайтесь, в действительности деталь, сданная цехом сегодня, попадет не на уже сданный сегодня электровоз в готовом виде, а на электровоз, который будет сдан в один-два месяца.
Воспринимать этот момент нужно примерно так: та деталь, которую сегодня доставил цех, использовалась для пополнения нормативного незавершенного производства, которое уменьшилось из-за поставки сегодня нового электровоза.
Как это удалось сделать через бюрократических администраторов, остается загадкой.
Для визуального контроля пропорциональности хода производства использовалась картотека пропорциональности, в которой над ячейками наклеивалась лента, на которой каждая ячейка соответствовала номеру электровоза и календарной дате.
При поставке каждой партии деталей в ячейку передавалась карточка учета детали с номером электровоза, комплектовавшего данную партию.
Таким образом, карточки, расположенные в ячейке с текущей датой и справа, не требовали внимания, а расположенные слева означали отставание от графика.
У каждого рабочего была похожая карточка пропорциональности.
Только карточка рабочего создавалась не на деталь, а на отдельную операцию.
Дополнительно по каждой операции указывалось опережение операции в детали относительно выпуска готовой детали в днях.
[email protected] 24 ноября 2019 г.
Теги: #Бизнес-модели #канбан #планирование
-
Станция Слежения Дата-Центры Opendns
19 Oct, 24 -
Электронный Мультитул Power Flash Flash.
19 Oct, 24 -
Делать Дела? Не Кипяти Себя
19 Oct, 24 -
Domenov.ru Стал 700-Тысячным.
19 Oct, 24 -
Дисковый Ускоритель От Sandisk
19 Oct, 24
