Ux-Стратегия На Практике. Часть 1. Структура

В идеале дизайном следует заниматься систематически с момента запуска первых продуктов компании.

Но так происходит не всегда по разным причинам — важно запустить как можно раньше, денег на старте не было, требовался максимально быстрый рост, концепция постоянно менялась в поисках работающей бизнес-модели, и т. д. Вспомните первую Windows, Android до версии 4.0 и массу других продуктов.

Почему это происходит?







1985 год: около 500 тысяч экземпляров.

2013 год: более 90% рынка.

2009 год: около 2% рынка.

2013 год: более 80% рынка.

?Эволюция интерфейса .

Скорость роста аудитории продукта и глубина его проникновения на рынок на раннем периоде жизни компании важнее, чем совершенство технических решений и качество дизайна.

И это особенно характерно для бережливых стартапов и концепции MVP (minimum viable Product) — сначала нужно подтвердить, что вы решаете правильную задачу для нужной аудитории на правильном рынке.

И только после этого можно полировать изделие.

В какой-то момент все же приходит понимание важности дизайна для успеха продуктов.

Причины могут быть разные - конкуренты становятся сильнее, есть плохие отзывы пользователей, есть негативное общественное мнение, есть отток аудитории, это просто модно и т. д. Компания переходит от агрессивного наращивания пользовательской базы к удержанию.

это.

Много лет назад с подобными проблемами столкнулась наша компания Mail.Ru Group. У нас около 40 продуктов, причем многие из них также имеют пачку мобильных и планшетных версий — всего пара сотен проектов.

Значительная часть из них являются лидерами в своих нишах.

Общая аудитория — более ста миллионов пользователей.

Этот масштаб накладывает свои особенности на процесс переосмысления текущего дизайна.

В этой серии статей я расскажу об уровнях развития, которые проходят UX-изменения в компании с большим продуктовым портфелем.

Основываясь на нашем опыте, наблюдении за другими крупными организациями и изучении существующих моделей зрелости UX, я выделил три уровня его развития:

• Оперативный — дизайнер как конечный исполнитель.

  Обеспечивает выполнение задач по созданию проектных артефактов.

• Тактический — дизайнер в составе продуктовой команды.

  Тесно интегрирует работу по проектированию с другими задачами по продукту.

• Стратегический — дизайнер как визионер и продакт-менеджер.

  Влияет на принятие стратегических решений по разработке продукта.

У каждого из них есть базовые компоненты, необходимые для его достижения.

А также те, которые обеспечивают устойчивое развитие.

Устойчивое развитие имеет решающее значение для обеспечения систематического развития дизайна внутри компании и предсказуемого качества.

В совокупности это называется стратегией дизайна.

Об этом я расскажу в своей серии статей – объемной и, надеюсь, полезной для вас.

Зрелость компании

Они находятся на разных уровнях развития с точки зрения успешности бизнеса и внутренней организации.

Это определяет гибкость в выборе целей, стабильность бизнес-модели и текущего положения на рынке, наличие средств для инвестирования в продукты и процессы, квалификацию и дальновидность сотрудников и руководства, общие приоритеты и т. д. Это среда, в которой UX будет развиваться и развиваться.

его особенности чрезвычайно важны для успешной реализации UX-стратегии.

Для того чтобы его реализовать, необходимо глубоко понимать бизнес компании.

Для наших задач важно понимать состояние трех ключевых элементов компании – ресурсов, процессов, приоритетов.

Ресурсы

Проще говоря, ресурсы – это:

• Деньги , которые можно вложить во что-то кроме самых базовых потребностей — обеспечение функциональности текущего продукта и привлечение новых пользователей.

  Полезно понять, есть ли деньги у компании вообще и у конкретного продукта или подразделения в частности.

• Люди , способный выполнять задачи дизайна и UX. Особенно важны их квалификация и загруженность.

• Время , который имеется у команды разработчиков перед запуском продукта или любого из его компонентов.

• Кредит доверия , что позволяет принимать смелые решения без ручного контроля и прямых указаний по каждой мелочи со стороны руководства.

Если их достаточно – отлично, начнем! Если каких-то ресурсов нет в наличии, можно ли их получить в ближайшее время и с кем об этом договариваться? А что, если разделить реализацию стратегии на несколько этапов с постепенным выделением новых? Что делать, если необходимые ресурсы уже имеются, но о них еще никто не просил?

Процессы

Хороший процесс проектирования должен учитывать всю производственную цепочку.

Более того, помните о его реальном состоянии и постарайтесь довести его до идеального состояния:

• Запуск продуктов и их новых функций .

  Кто именно в компании принимает решения о запуске и редизайне сервисов, а также конкретных функций? Как проводятся исследования рынка, конкурентов и целевой аудитории? В какой форме эти решения трансформируются в задачи, когда доходят до проектировщиков?

• Разработка .

  Какая модель разработки принята в компании – водопадная, итеративная, бережливая? Какие артефакты дизайнеры передают разработчикам и как поддерживается реализация?

• Гарантия качества .

  Что компания подразумевает под качественной реализацией продукта — базовое «не падает», соответствие функциональным и бизнес-требованиям, хороший уровень юзабилити, соблюдение принципов дизайна и оригинальная верстка? Имеет ли команда разработчиков возможность задержать выпуск продукта в случае проблем с потребительскими качествами?

• Маркетинг .

  Как и какой аудитории продвигается продукт? Соответствуют ли рекламные обещания тому, что она действительно может сделать? Сопоставимо ли качество визуального оформления самого продукта с дизайном маркетинговых материалов?

• Поддерживать .

  На каких этапах и в какой форме компания помогает пользователям решить их проблемы в использовании продукта? Какова удовлетворенность пользователей обращениями в службу поддержки?

На этапе инициации это важно, если команда разработчиков хочет быть больше, чем просто разработчиком.

А в рамках сервис-дизайна оптимизация процессов поддержки и маркетинга может стать самостоятельной задачей дизайнера.

В идеальной ситуации UX — важная составляющая каждого из этапов.

Не менее важно понимать основные принципы работы конкретной компании:

• Полномочия и ответственность каждый член продуктовой команды.

• Процедура утверждения - от требований и финальных артефактов до крупных этапов работы и продуктовых решений.

• Оценка и мониторинг эффективности — сотрудники, подразделения, продукты и продуктовые решения.

• Организационная структура - матричный, функциональный, дивизиональный или комбинированный.

  Разделение по подразделениям, продуктам, отделам и ролям.

Это универсалы, которые сами выполняют все обязанности.

Но со временем возникает необходимость в специализации.

Происходит разделение ролей, найм новых людей и общий рост компании.

Это означает, что меняются организационная структура и рабочий процесс от инициации до запуска продукта.

И если компания амбициозная, это будет происходить регулярно.

Кроме того, в каждой организации есть политика.

Не всегда в плохом смысле – интриги и хитрости, о которых рассказывают в кино и новостях.

Прежде всего, это учет интересов других участников рабочего процесса.

Это поможет вам получить их поддержку и в целом эффективнее действовать в команде, избегая внутренних конфликтов и противоречий.

Текущие процессы компании не всегда эффективны.

Где-то это связано с молодостью организации, где-то с тяжелым наследием или нынешним кризисом, а может быть, с инертностью руководства.

И сначала вам придется интегрироваться в эту структуру на условиях компании.

Но если вы хотите что-то серьезно изменить, вам нужно будет помимо дизайна перестраивать процессы.

И давайте будем честными: успешная компания постоянно меняется, поэтому эффективность процессов обычно не поспевает за ростом.

Это означает, что вам нужно проявлять бдительность после построения оптимального процесса проектирования.

Приоритеты

Приоритеты подскажут, какие из них она выберет и почему.

На этот выбор влияет общее состояние рынка и его ниши, которые хотелось бы занять или укрепить; позиции и поведение конкурентов; общие технологические тенденции; текущее состояние продуктов и бизнеса компании и т. д. UX-стратег должен не только знать, куда движется компания, но и точно понимать, почему — какие проблемы стоят перед бизнесом прямо сейчас и будут важны в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В конце концов, это те проблемы, которые нужно будет решить с помощью дизайна.

Сами приоритеты разные:

• Поиск подходящего рынка, продуктового решения и бизнес-модели для его монетизации.

  .

  Чтобы компания выжила, продукт просто должен меняться часто и, возможно, даже радикально.

  Роль дизайнера — участвовать в исследованиях, формулировать и тестировать гипотезы продукта, а также быстро совершенствовать дизайн.

• Рост пользовательской базы и/или прибыли .

  Продукт приобретает новые функции и получает новые способы распространения.

  Роль дизайнера — исследование, детальное проектирование, проектирование интерфейса и тестирование.

• Удержание пользователей .

  Возникает необходимость отличаться от конкурента – за счет улучшения потребительских качеств, расширения возможностей продукта, оптимизации ключевых вариантов использования, усиления значимости бренда, дифференциации рынка.

  Роль дизайнера — исследование и оптимизация интерфейса.

• Ээффективность работы над продуктовым портфелем .

  Становится важным ускорить и упростить процесс создания и развития сервисов, включая их проектирование.

  Роль дизайнера заключается в создании руководящих принципов и стандартов.

• Выводим продукт из кризиса , когда пользовательская база, доходы или доля рынка сокращаются — все или некоторые из них.

  Есть два возможных сценария: постепенная эволюция или радикальные изменения.

  Роль дизайнера — исследование, детальное проектирование, проектирование интерфейса и тестирование.

Более того, разные продукты компании могут иметь разные наборы приоритетов.

И UX-специалисты должны понимать, чем именно они могут помочь.

Во-первых, важно научиться эффективно обслуживать текущие запросы дизайна, а зачастую они очень просты и просто требуют хорошей техники исполнения.

Но тогда можно задуматься о влиянии на постановку задач и выбор приоритетов.

Вот тут-то и пригодится метод связывания бизнес-задач с артефактами и действиями, которые выполняет команда дизайнеров.

Связывание бизнес-задач с артефактами и действиями от Лис Хьюберт

Рамочная программа Международного человеческого фактора

1. Решение дизайнерских задач.

2. Решение проблем развития.

3. Решение проблем пользователей.

4. Решение бизнес-задач.

5. Способность подвергать сомнению необходимость постановки индивидуальных целей.

Тогда вы будете защищены от резких перемен настроения и курса, которые сведут на нет все ваши достижения в построении процесса и обновлении продуктов.

Это, к сожалению, происходит регулярно и имеет печальные последствия для UX. Классик дизайна айдентики Пол Рэнд всегда стремился работать напрямую с высшим руководством компании — чтобы быть уверенным, что его работа не окажется на столе и не будет искажена.

А что насчет вашей компании?

Они составляют ее «портрет».

И у большинства организаций есть свои особенности, поэтому, хотя большинство целей реализации UX схожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.

Некоторым людям повезло, и компания изначально строится на предпосылке, что дизайн является важным конкурентным преимуществом и способом дифференциации; это настоящий драйвер бизнеса.

Где-то основателями или одними из первых сотрудников являются дизайнеры, поэтому интерфейс делается сразу.

Но большинство организаций задумываются о системном подходе к UX уже после того, как сформировались как бизнес, поэтому изучение его текущего состояния — одна из основных задач UX-стратега.

Помимо контрольного списка, в этом анализе могут помочь модели зрелости компании и продукта.

Жизненные циклы Исаака Адизеса

Модель проникновения продукта Джеффри Мура

Джаред Спул Модель зрелости рынков технологий

Поэтому ваша стратегия должна адаптироваться к этим изменениям, позволяя вам максимально эффективно использовать дизайн как способ решения текущих задач и проблем.

UX-зрелость

Чтобы подняться по ним, нужно хорошо понимать, как работает ваша компания и ее бизнес — существуют ли все необходимые условия, нет ли текущих ограничений и проблем.

В этой вводной статье я кратко опишу эти уровни, а в последующих частях остановлюсь на них подробно.

Исполняющая команда

Бессистемный дизайн

1. Разработчики справятся с этим сами.

   В любом случае вам необходимо расположить элементы интерфейса на экранах, а также придать ему некий визуальный стиль.

2. Нанимаются первые дизайнеры или дизайнером становится кто-то из существующей команды с зачаточными способностями.

   Возможно, кто-то из основателей компании имеет опыт проектирования.

3. Аутсорсеры подключаются.

   До найма людей в команду или после.

   Но мало кто знает, как правильно работать с дизайнерами, поэтому конечный результат тоже хаотичен.

4. Проблемы проектирования формально решены.

   Качество дизайна зависит от вашей удачи.

Желание руководства измениться и лидера

1. Руководство осознает проблемы потребительского качества.

   На основании негативных отзывов, оттока пользователей, критики отрасли.

2. Поиск лидера, или лидер находит компанию, или человек растет внутри себя.

3. Лидер показывает, в чем именно заключаются проблемы и как их можно решить.

4. Проводятся пользовательские исследования и аналитика.

5. Первые успехи, первые изменения в продуктах и перезапуски.

Команда и рабочий процесс

1. Команда собирается или приобретается готовая.

   По возможности всегда нанимаются сильные или перспективные люди.

   В раннем периоде можно брать средних, чтобы закрыть дыры – позже они растут вместе с командой или уходят.

2. Определяется порядок постановки и принятия конкретных задач.

   Разрабатывается принцип краткосрочного и среднесрочного планирования проектных работ.

3. Выделены ключевые этапы работы над типовыми задачами – от создания концепции нового продукта до поддержки существующих.

4. Подбираются и отлаживаются оптимальные инструменты проектирования и проектирования, хранения и обмена знаниями и артефактами проектирования, планирования и отслеживания эффективности.

5. Аутсорсеры привлекаются для решения непродуктовых, технических проблем или если не хватает рук.

   Устанавливаются долгосрочные связи.

6. Запущены процессы обучения и повышения квалификации специалистов в коллективе.

7. Товары регулярно обновляются.

Тактическая команда

Интеграция команды

1. Важность хорошего UX доводится до сведения конкретных менеджеров по продукту.

   Они начинают понимать и поддерживать команду UX; приходят с проблемами, а не с готовыми решениями.

   Дизайнеры отвечают за дизайн и UX, но над решением проблем продукта они работают совместно с менеджером.

   Когда приходят новые менеджеры, их тоже нужно обучать.

2. Команда обретает авторитет и авторитет. Ей больше доверяют, к ней постоянно прислушиваются, все дизайнерские решения заранее проходят через нее.

3. Дизайнерам доверяют конечные специалисты – разработчики, верстальщики, тестировщики.

   Зачастую они напрямую ищут решения текущих рабочих проблем, минуя руководителей.

4. Разрабатывается принцип средне- и долгосрочного планирования проектных работ.
5. Существует стандартизированный механизм контроля качества выпускаемой продукции.

   Качество реализации и проверки дизайна, удобство использования, аналитика на соответствие бизнес-целям.

6. Это набор продуктов, объединенных общим стилем и принципами работы.

Принципы и стандарты проектирования

1. Появились первые «модельные» изделия, которые взяты за основу будущей унификации.

   Их стиль, логика работы и потребительские качества вполне хороши.

   Эта концепция позволяет масштабировать ее.

   Трудно разработать руководящие принципы в вакууме и навязать их всем; их обязательно нужно протестировать на паре продуктов перед массовым использованием.

2. Новые изделия и обновление уже существующих выполнены по образу модели.

3. Создаются рекомендации, описывающие логику работы и стиль модельных продуктов.

   Рекомендации становятся рекомендациями для дизайнеров, менеджеров и разработчиков.

   Рекомендации существуют в виде спецификаций и макетов.

4. Технологизация методических указаний.

   Фреймворки, унифицированные базы кода и т. д. создаются на основе руководств.

   Дизайн встроен в строительные инструменты, которые используют разработчики.

5. Мы сводим сотни продуктов к нескольким рекомендациям — их легче контролировать и развивать.

   Вместо того, чтобы контролировать сотни продуктов, мы контролируем несколько правил.

   Мы вносим изменения сразу в группу товаров, а не перебираем каждый в отдельности.

6. Принципы дизайна, которыми руководствуется компания при создании и разработке продуктов.

   «Заповеди» высокого уровня, предполагающие критерии выбора проектных решений.

7. Обновлен дизайн всей продукции.

   UX в портфеле продуктов последовательный.

Дальновидная команда

Накопление и обмен знаниями

1. Имеется единая база знаний о том, как пользователи работают с продуктами, конкурентами, тенденциями и т. д. Аналитика, исследования пользователей, исследования рынка и конкурентов, обратная связь, данные из CRM-систем.

2. Метрики, которые оценивают разработку дизайна продукта, определяются и контролируются.

   Они привязаны к бизнес-показателям и целям.

3. Идеи для разработки продукта приходят снизу вверх, от дизайнеров до менеджеров по продукту.

Дизайн как инструмент дифференциации рынка

1. Дизайн становится средством дифференциации рынка.

2. Все члены продуктовой команды обладают хотя бы базовыми навыками дизайна — разработчики, верстальщики, тестировщики, менеджеры.

3. Компания способна определить свой визуальный язык; стилистика улавливает тенденции в самом начале или определяет их.

4. Дизайн продукта влияет на отрасль в целом; интерфейсные решения копируются конкурентами.

Другие модели зрелости UX

Будет полезно изучить их, чтобы иметь более широкое представление о возможных подходах.

Датское конструкторское бюро

Якоб Нильсен

1. Враждебность по отношению к удобству использования
2. Удобство использования, ориентированное на разработчиков
3. Удобство использования Skunkworks
4. Выделенный бюджет на удобство использования
5. Управляемое удобство использования
6. Систематический процесс юзабилити
7. Интегрированный дизайн, ориентированный на пользователя
8. Корпорация, управляемая пользователем

Стефан Клочек

Томер Шэрон

Макадамские технологии

Брюс Темкин, Forrester Research

Обычные режимы И Ренато Фейхо .

Андреа Васчеллари

В конце концов

И тем легче станет поддерживать этот уровень качества.

Вы можете прыгать по уровням, но это краткосрочный успех и поддерживать его будет сложнее.

Вы же не хотите, чтобы все развалилось, когда вы уйдете или покинете компанию, не так ли? Постарайтесь сосредоточиться на долгосрочных целях.

В следующих частях статьи я расскажу, как это сделать на каждом уровне.

Теги: #дизайн #интерфейсы #UX #Управление #пользовательские интерфейсы #пользовательские интерфейсы #управление дизайном #UX-стратегия #стратегия дизайна

• Покупка Дешевых Планшетов

  19 Oct, 24

• Взгляните На Некоторые Распространенные Проблемы С Компьютером.

  19 Oct, 24

• Pornhub: Нас Никто Не Взломал, Это Обман

  19 Oct, 24

• Разработчик Программного Обеспечения Остается Лучшей Профессией В Сша

  19 Oct, 24

• Рынок В 300 Миллиардов Долларов: Кто Водитель, А Кто Пассажир Беспилотного Автомобиля И Как Их Застраховать

  19 Oct, 24

• Индекс Популярности Языков Программирования

  19 Oct, 24

• Горизонт Видео Cms

  19 Oct, 24

• Установка Официальных Драйверов Nvidia На Lenovo Thinkpad T61P

  19 Oct, 24

• Android O И Фоновые Службы

  19 Oct, 24

• Программная Транзакционная Память На Свободных Монадах

  19 Oct, 24