У Меня Оборот Нулевой

Однажды на заводе, где я работал директором по информационным технологиям, готовили отчеты к какому-то очередному мероприятию.

Необходимо было рассчитать и привести показатели согласно выданному перечню, среди них была текучесть кадров.

А потом оказалось, что для меня оно равно нулю.

Я был единственным среди лидеров, тем самым привлекая к себе внимание.

Ну я сам удивился — оказывается, когда от тебя не уходят сотрудники, это странно и непривычно.

В общей сложности я проработал менеджером 7-10 лет (не знаю точно, какие периоды сюда отнести), но текучести кадров было нулевой.

Меня никто никогда не покидал, я никого не выгоняла.

Я просто печатал.

Нулевая текучесть кадров как показатель никогда не была моей целью сама по себе.

Но я стараюсь сделать так, чтобы усилия, вложенные в людей, не пропали даром.

Сейчас примерно расскажу, как мне удается так, чтобы люди не уходили — может быть, вы найдете для себя что-то полезное.

Я не претендую на полное освещение темы, потому что.

опираюсь только на личный опыт. Вполне возможно, что я все делаю неправильно.

Ответственность менеджера

Я всегда считал, что неудачи подчиненного — это неудачи его руководителя.

Поэтому я всегда улыбаюсь, когда слышу, как на совещании начальник ругает своих подчиненных.

Если я управляю человеком, а он плохо справляется, значит, я что-то делаю не так, и довести его до нужного мне уровня — моя задача.

Ну, это так.

Мне надо думать о том, как сделать из него мужчину, а не его.

Я несколько раз спотыкался об этом пункте.

Ко мне приходит мужчина и хочет уволиться через месяц.

Я спрашиваю – что ты делаешь? А он - я не соответствую требованиям.

Я говорю - какое тебе дело? Ну, говорит, я плохой, меня надо уволить.

Приходится объяснять, что если что-то не работает, значит, что-то не так с моей системой управления, и я ее поменяю.

Но ему нужно перестать беспокоиться и просто работать.

Я что-нибудь придумаю.

Учет индивидуальных особенностей

Звучит банально, но я этим пользуюсь.

Люди очень разные, и это нужно использовать.

Один из них — хороший разработчик, и ему нужна конфиденциальность.

Отлично, вот ваши наушники и дальний угол, вы получите свои задания на почту.

Другой человек любит и умеет разговаривать и располагать к себе людей – отлично, иди снимай требования и сдавай задания.

Третий медленно соображает — ок, нечего ему делать на линии поддержки.

У четвёртого 8 из 10 по показателю «Удача» — значит, вам достаются самые глупые задания.

У пятого не развито абстрактное мышление и он не может спроектировать решение в голове – отлично, давайте воспользуемся корейским завтраком.

Ну и т. д. Было время, когда я пыталась красить всех одной кистью — не получалось, вызывало внутреннее сопротивление.

Каждый хочет быть самим собой.

Люди среди сотрудников

Я всегда стараюсь видеть в сотрудниках людей и разговаривать с людьми, а не с сотрудниками.

Это совершенно разные сущности.

Сотруднику необходимо следовать плану, вести себя определенным образом, ходить на корпоративные мероприятия и т. д. Человеку нужно заплатить ипотеку, отвезти ребенка на тренировку в рабочее время, поплакать в жилетку, получить больше денег, обрести уверенность в себе и подумать о будущем.

Я стараюсь работать именно с человеком, а не с его проекцией на корпоративные стандарты.

Освобождение от работы

Как ни странно, у многих возникает такая проблема – не отпросишься с работы, особенно если это нужно делать систематически.

Либо придется отрабатывать потом, либо придется брать отпуск за свой счет, либо придется согласовывать индивидуальный график.

И у меня самой есть дети, которые постоянно ходят на какие-то тренировки.

И вот уже четыре года я ни разу не работал целый день.

То же самое я делаю со своими сотрудниками.

Был парень, у которого ребенок ходил в логопедический детский сад, и его нужно было забрать туда до 17-00 – как жаль, пусть каждый день уходит на час раньше.

Ну там всякие сходить в больницу, на школьную ёлку, сбежать купить страховку - вообще никаких проблем.

Как ни странно, никто никогда этим не злоупотреблял.

И они высоко ценятся.

Корпоративные ценности и стандарты

Мне было плевать с высокой колокольни.

Раньше я верил в эту чушь, когда работал в первом офисе, потом понял, что это чушь.

Как оформлены магазины - один синий, другой красный, в третьем дают попробовать колбасу, в четвертом свежий хлеб.

Разве я в здравом уме не пойду в магазин только потому, что он красный? Мне все равно, и я советую своим подчиненным.

Я, конечно, не стану запрещать, если у кого-то есть высокая потребность в принадлежности и он хочет принять участие в создании мюзикла, но и не поддержу.

Защита

Как правило, защита сотрудников компании требует защиты их от самой компании.

Например, от бюрократии.

Если всех заставляют писать какой-то отчет, то я стараюсь уберечь от этого своих людей, иногда беру этот отчет на себя.

Иногда нужно защититься от людей — менеджеров, клиентов, других начальников и т. д. Программисты часто интроверты, и у них мало опыта в офисной ругани, поэтому я перекладываю конфликт на себя и пытаюсь его как-то решить.

Доход

Есть проблема с программистами — не всегда понятно, за что им платят. Поэтому заставить их платить больше сложно.

Но я стараюсь.

Обычно я меняю систему мотивации — придумываю такую, чтобы можно было зарабатывать больше, прикладывая больше усилий или повышая эффективность.

Те.

У всех одна система мотивации, а у меня другая.

Затем они просят другие отделы придумать систему мотивации, когда увидят эффективность программной.

Работа в нерабочее время

Я ненавижу работать в нерабочее время.

Поэтому я настоятельно рекомендую всем этого не делать.

На заводе это было причиной постоянных конфликтов с другими руководителями.

Они привыкли оставлять своих людей после работы и вывозить их на выходные.

Им нужен программист в воскресенье — приходят и требуют. И я отправляю.

Я говорю, что они тупые олени, так как не могут спланировать свою работу так, чтобы уложиться в 8-часовой рабочий день.

Манипуляция

Манипулировать можно любым человеком, в том числе и лидером.

Я думаю, это отвратительно.

Поэтому я пресекаю любые попытки манипулировать мной.

У меня никогда не бывает любимчиков, гадких утят, правых рук или любимчиков.

И любой, кто попытается им стать, получит лекцию о манипуляциях.

Цели

Я всегда дополняю или полностью заменяю цели, которые ставит компания.

Моя конечная цель всегда выше и шире.

Вообще, если честно, ни в одной компании правильно не сформулированы цели сотрудников.

Есть некоторые общие, которые ничего не значат и, следовательно, не мотивируют. И я ставлю амбициозные.

Ну, что-то вроде удвоения вашей продуктивности.

Личные цели

Я стараюсь выяснить личные цели каждого и помочь им достичь их посредством работы.

Обычно личные цели программистов так или иначе связаны с их профессией или могут быть реализованы с ее помощью.

Например, если человек хочет стать начальником, я ему помогаю.

Сейчас я фактически открыл программу стажировок, песочницу для менеджеров — я просто отдаю часть команды руководству, помогаю, и при нормальных результатах человек получает команду в свое постоянное распоряжение.

Форсированное развитие

Я заставляю вас развиваться.

Исходя из того, что я признаю развитие только через практику, человек просто получает сложные для него задачи.

Не все, но процентов 30 — что-то незнакомое, новое, сложное.

Чтобы мозг постоянно был напряжен, а не работал автоматически.

Сейчас я вообще сделал разработку нормой, занеся ее в метрики.

Те.

Нирваны вообще нет — каждый месяц надо расти.

Кажется, это работает до сих пор.

Конфликты

Я люблю конфликты, потому что они выявляют проблемы.

Я не прохожу мимо, а разбираю и ищу решение.

Это касается как внутренних, так и внешних конфликтов.

В общем, надо радоваться конфликтам.

Нет ничего хуже, чем скрытые проблемы, которые всплывают в самый неподходящий момент.

Контакты вне работы

Я уменьшаю его до нуля.

Никаких корпоративов, встреч, прогулок и походов в лазертаг.

Если они где-то встретятся без меня, не беда, это их дело.

Мне кажется, встреча команды и руководителя в неформальной обстановке – это самообман.

Кажется, все понимают, что начальник там уже не начальник.

Но все помнят, что завтра они идут на работу.

И они не могут полностью расслабиться.

Это означает, что атмосфера больше не является полностью неформальной.

Атмосфера

Вот тут сложно объяснить.

В коллективе всегда есть определенная атмосфера, настроение, настрой, напряжение, расслабленность, наэлектризованность, вялость и т. д. Атмосфера, короче.

За эту атмосферу должен отвечать начальник, т. е.

я постоянно слежу за этой атмосферой.

Даже не это: я создаю это.

А потом контролирую и корректирую.

Те.

Я работаю кем-то вроде аниматора, клоуна или тамады.

Я только что заметил, что атмосфера магическим образом влияет на работоспособность.

У меня даже есть цифры на эту тему, собранные за два года, когда-нибудь напишу об этом.

При правильной атмосфере рост можно удвоить или утроить без использования каких-либо других методов.

В принципе, достаточно отнести атмосферу в свою зону ответственности, и тогда она как-то сама начнет получаться.

Я не знаю, как еще объяснить.

Запросто

Я стараюсь свести к минимуму любые придворные церемонии и светский этикет. Сделать общение максимально простым и эффективным.

Первое время, когда сотрудник только пришел, это очень сложно.

Людям непривычно, когда фраза «какую ерунду вы написали» — это не ругательство, а просто оценка кода.

Приходится объяснять, ловить на выходе тех, кто думал, что они намекают на необходимость бросить курить.

Настоящий кайф наступит позже, когда все к этому привыкнут. Не надо жевать сопли и украшать речь какими-то стандартами.

Код — чушь? Вот что мы говорим.

Чувак тупой? Глупый.

И не пошел в неправильном направлении.

Безоговорочное подчинение

Я всегда стремлюсь к безусловному подчинению.

Если я сказал сегодня не работать, это значит не работать сегодня.

Если я скажу вам писать код один час и еще час ходить на улицу, сделайте это.

Он мне сказал убрать второй монитор - его надо снять.

Требую поменяться местами - придираться нет смысла.

Это не глупость, а эксперименты и проверка гипотез.

Все это знают, поэтому не сопротивляются.

Они, как говорится, за что угодно, только не за голодовку.

Потому что результаты этих экспериментов повышают их эффективность, доход и развивают компетенции.

Поэтому никаких объяснений не требуется.

Особенный

Я заметил, что людям нравится чувствовать себя особенными по сравнению с остальной частью компании.

Вот почему я делаю их особенными.

У нас почти всегда есть своя система мотивации, свои цели, свои методы, свои результаты, свои подходы и своя философия.

Людям особенно нравится, когда эту их особенность наблюдают сбоку, а то и сверху.

Я стараюсь сделать это так.

Ну, чтобы директор знал, что мы здесь повышаем эффективность, и у нас все получается, и он зарабатывает больше денег.

Затем я призываю его прийти и похвалить людей.

Что ж, они радуются как дети и продолжают стараться.

Требования к качеству

У меня высокие требования к качеству.

Ну, вы помните – чтобы пацанам не было стыдно это выставлять напоказ.

Я распространяю эти требования на своих подчиненных.

Просто потому, что я считаю, что это полезный навык.

Ну, потому что я несу ответственность за то, что делают мои подчиненные.

Я часто заставляю его переделывать, если это возможно.

Но чаще я стараюсь присутствовать на этапе проектирования, чтобы сразу все было нормально.

Но люди к этому привыкают, и им это начинает нравиться.

Прежде всего потому, что у других требования ниже, а значит, у меня есть конкурентное преимущество.

Я очень помогаю

Ну, я не ухожу.

Если задачу нужно выполнить, то это делаем мы, а не он.

Те.

Отвечает вся команда, а поскольку я являюсь частью этой команды, то это правило распространяется и на меня.

Если нужно что-то срочно сделать, а человек не справляется, я сажусь и помогаю.

Если я не тороплюсь, а сроки поджимают, я его выгоняю и сажусь делать сам.

Потом, когда мы его сдаем, я объясняю, как и что нужно было сделать, в чем была ошибка и т. д.

Я заставляю вас помогать друг другу

Опять же, не просто так.

В нашей сфере компетенции очень важны, особенно в предметной и методической областях.

И они всегда разбросаны среди людей.

Поэтому эффективность решения любой задачи существенно варьируется от исполнителя к исполнителю.

В общем, достаточно сделать так, чтобы все знали задачи каждого.

Утром мы быстро поговорили вслух и сразу нашли контакт. Один говорит — ох, я делал что-то подобное.

Отлично, ты поможешь.

Как это.

Задание выполнил один парень, никто не смог помочь, он потратил 10 часов.

Второй раз сделаю это за 1 час.

Другой парень, если ты ему не поможешь, тоже проведет 10 часов.

А если ему помочь, он проведет 2 часа.

И на помощь уйдет 5-10 минут. В результате мы экономим время и получаем двух ребят, которые знают, как решить эту проблему.

Да, но вам обязательно придется заставить его.

Программисты не любят разговаривать друг с другом.

Увольняющий комплект

Я уже где-то писал статью об увольнении, не буду повторяться.

Вот что я всегда людям говорю: вы здесь временно, поэтому берите с работы все, что можете.

Единственное, чего они у вас не смогут отнять – это ваши компетенции, опыт, связи и навыки.

Это то, на чем вам следует сосредоточиться.

Не нужно пытаться интегрироваться в компанию, изучать ее историю, перспективы, кто с кем спит, кто сколько зарабатывает и т. д. Это бессмысленная информация, потому что ее нельзя никак использовать после увольнения.

Поэтому не стоит тратить на это время.

Главная особенность пакета увольнения в том, что работающий в нем человек приносит компании больше пользы, чем парень, который только что пришел на работу.

Потому что быть полезным для компании тоже входит в пакет увольнения.

Очень полезный навык.

Покажи миру

Нет, я не организую автобусные туры для сотрудников.

Я просто стараюсь больше говорить о том, что делается в отрасли в целом, на других предприятиях, с другими людьми.

Просто чтобы люди понимали свое текущее местоположение.

В самооценке и целеполагании человека чрезвычайно важен контекст, или масштаб, или стандарты, с которыми он себя сравнивает. Если он посмотрит только на двух коллег, то вполне может оказаться, что он лучший программист в этом мире.

А если вы посмотрите, что делают ребята с соседнего предприятия, ваша оценка сразу поменяется.

Я хочу, чтобы у моего был максимально адекватный рейтинг.

Чтобы они мыслили категориями всей страны, а не ИТ-отдела или села.

Тогда они хотят развиваться.

выводы

Выводы делать вам.

Я наметил вход и выход, но понятия не имею, обусловлено ли одно другим.

Вход - как я веду.

Решение — нулевой оборот. Вполне возможно, что люди не уходят не из-за, а вопреки тому, как я веду.

Тогда я просто в недоумении, почему они здесь сидят. Но есть маркеры, которые я тщательно собираю.

Во-первых, когда я ухожу, команда почти всегда разбегается.

Они не могут работать с новым начальником.

Во-вторых, недавно один мой бывший пошел на собеседование на крупный завод, и директор был готов его взять на работу только потому, что чувак работал у меня в команде.

В-третьих, ко мне стали приходить совершенно незнакомые люди, пришедшие именно ко мне, а не в компанию.

В-четвертых, мне периодически пишут в Интернете незнакомые люди и просят зайти ко мне.

В-пятых, ко мне стали приходить люди из соседних команд. В таком количестве, что команда растёт в геометрической прогрессии.

Что вы думаете? Теги: #Читальный зал #Управление персоналом #черт знает что

Последнее изменение: 2024-10-19 21:10:22

Вместе с данным постом часто просматривают: