Герой этой публикации стал иконой современного бизнеса, легендой в мире.
аудио оборудование и другое электрооборудование.
Его работы по менеджменту являются настольной книгой для многих менеджеров как на его родине в Японии, так и во всем мире.
Коносукэ Мацусита и его компания прошли долгий и трудный путь от кустарной мастерской до мирового гиганта.
Для нас 1917 год почти всегда ассоциируется с Октябрьской и Февральской революциями, серьезными потрясениями в жизни страны.
Не многие знают, что пока большевики свергали временное правительство, в Японии никому не известный, но амбициозный предприниматель Коносукэ Мацусита закладывал основы совсем других революций.
Революции в технологиях, бизнесе, маркетинге.
Он был одним из тех людей, чей успех и по сей день вдохновляет технологические стартапы.
Благодаря этому человеку мир узнал о таких брендах, как Мацусита Электрик , Национальный , Техника , Панасоник .
В этом материале рассказывается история его жизни, его принципов и того, как вера в людей, изобретательность и твердые убеждения преодолевают любые обстоятельства и позволяют ему перейти от кустарного производства вилок к массовому производству смартфонов.
Именно Мацусита стал одним из первых бизнесменов, сформулировавших принципы социальной корпоративной ответственности и государственно-частного партнерства.
Больше всего компания Коносукэ преуспела в производстве массовых аудио- И видео- оборудование, радиоаппаратура, телевизоры.
Именно он был одним из авторов и сторонников идеи широкого распространения доступной электронной техники.
Сегодня корпорация Panasonic — один из крупнейших в мире производителей бытовой электроники: от аудиосистем, медиацентров, смартфонов и наушников до микроволновых печей, телевизоров и пылесосов.
Начало: трудное детство, заглушки, фанборды и переходники
Мацусита начал работать очень рано, в 9 лет. Семья нуждалась в деньгах, так как его отец обанкротился в результате неосторожной спекуляции акциями.Его увлечение современными технологиями, вероятно, началось в 1910 году, когда 18-летний Коносукэ устроился на работу в компанию Osaka Light Company. Именно эта компания поставляла город электроэнергией, а в 1909 году запустила в Осаке первый электрический трамвай.
Работая в Osaka Light, Мацусита придумал свою первую инновацию — улучшенную электрическую вилку, на разработку которой он потратил свое свободное время.
Работодатели будущего миллиардера в то время холодно отнеслись к изобретению, полагая, что новая вилка не сможет принести прибыли.
Молодой японец поверил в успех своей инновации и, как современные стартаперы, уволился с работы и открыл крохотное кустарное производство.
Идея была многообещающей, особенно если учесть время, в которое она появилась.
В интервью Мацусита не раз говорил, что идея создания собственного бизнеса возникла не без влияния отца, который развил в талантливом сыне предпринимательский дух.
При этом у Matsushita было всего 100 иен (50 долларов) на реализацию проекта.
Matsushita Electric создавалась как полукустарное семейное предприятие, в котором работали сам Коносукэ, его жена и зять Тосио Иуэ (будущий президент Sanyo); немного позже появилась возможность нанять еще двух рабочих.
К концу первого года существования компания оказалась на грани финансового краха.
Скорее всего, он бы исчез, но неожиданно предприниматель получил крупный заказ от Kawakita Electric на производство 1000 изоляционных плит для вентиляторов.
Именно тогда, в 1918 году, ворвавшись в уже занятый сегмент рынка, Мацусита сформулировал принципиально новую формулу успешного производства, известную как закон 30 процентов:
«Чтобы проникнуть на уже сложившийся рынок, нужно сделать все на 30% лучше и на 30% дешевле»
Благодаря удачной сделке с Kawakita Electric компания Matsushita получила очередной, еще более выгодный заказ, смогла арендовать двухэтажный дом и продолжить производство вилок.
Спустя короткое время Коносукэ заметил, что в Японии растет спрос на двойные цоколи для ламп накаливания.
Компания освоила новый вид продукции, который очень быстро завоевал популярность среди потребителей, обеспечив стабильный рост и развитие.
Рождение National: от велосипедных фар до настольных ламп
В 1923 году Коносукэ начал производить еще один популярный в то время продукт. Компания осваивает производство велосипедных фонарей (фар на аккумуляторах).Существовавшие в то время аккумуляторные лампы имели очень короткое время работы, не более 3 часов.
Четыре месяца Коносукэ экспериментировал с электролитами, что позволило ему создать батарею, способную обеспечить до 40 часов работы лампы.
Создав продукт, превосходивший практически все существующие аналоги, компания Matsushita едва не обанкротилась.
Дело в том, что покупатели, увидев обещание 40-часовой работы, просто не спешили этому верить, и велосипедные фонари долгое время оставались невостребованными.
Тогда Мацусита предложил своим торговым контрагентам принять товар на продажу и заплатить за него деньги постфактум.
Время и новый принцип маркетинга сделали свое дело и велосипедные фонари стали популярными, преодолев сопротивление инерции потребителей.
Переходя к следующему этапу развития, компания начинает производство электрических настольных ламп, которые постепенно заменяют традиционные примусы в Японии.
Для продвижения этого продукта появляется первый бренд компании National.
1929 год – год рождения социальной роли бизнеса.
В 1929 году, после краха Нью-Йоркской фондовой биржи, компания Коносукэ Мацуситы оказалась на грани исчезновения.
Несмотря на влияние Великой депрессии на японскую экономику, Коносукэ не пошел по проторенному пути массовых кризисных увольнений.
Вопреки ожиданиям партнеров и конкурентов, глава Mutsuhito Electric собрал сотрудников компании и объявил им следующее:
«Мы никого не будем увольнять! Мы не будем никому урезать зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы одно целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий для того, чтобы наша продукция имела успех на рынке».
Антикризисная стратегия бизнесмена основывалась на максимальном сокращении издержек производства (без ущерба для заработной платы) и максимальном вовлечении сотрудников в сохранение компании.
В какой-то степени политика Коносукэ оправдала себя.
В течение нескольких месяцев продажи компании оставались стабильными в период кризиса.
Однако общее падение спроса не могло не отразиться на статистике.
1 декабря 1929 года продажи Matsushita Electric упали до психологического уровня в 50%, что потребовало экстренных мер.
Представители руководства компании были близки к решению сократить половину сотрудников, но Мацусита категорически возражал:
«Мы немедленно сокращаем производство вдвое, начиная с сегодняшнего дня, но никого не увольняем.Мы будем сокращать производство не за счет увольнения рабочих, а за счет сокращения рабочей недели.
За свою работу они будут получать одинаковую зарплату.
Однако все праздники будут отменены.
Мы попросим рабочих сами начать продавать инвентарь на складах».
Первоначальное решение Мацуситы шокировало остальных менеджеров компании.
невероятно подняв свой авторитет среди рабочих и служащих.
Каждый сотрудник посвящал раздаче продукции 2 часа в день, что привело к практически немедленной ликвидации излишков продукции Matsushita Electric. Коносукэ Мацусита был единственным главой японской компании, который не уволил ни одного сотрудника в 1929 году.
Более того, именно в этот период была усилена диверсификация продукции и началось производство радиоприемников и радиоприемников.
В 1932 году, анализируя успехи своей антикризисной политики, Коносукэ Мацусита сформулировал одну из первых парадигм социальной ответственности бизнеса, которая сводится к принципу:
«Бизнес – это люди»Мацусита определяет миссию компании следующим образом:
«Наш бизнес – это то, что нам доверено обществом.Поэтому мы обязаны направлять и развивать компанию таким образом, чтобы она помогала обществу развиваться и вносить вклад в улучшение жизни людей».
Традиционные ценности как основа успеха
Хорошо понимая традиционные ценности японского общества, Коносукэ изначально создавал компанию как большую семью и искренне верил в своих сотрудников.
Кроме того, он активно развивает идеологию единства бизнеса, общества и государства, которая очень близка большинству японцев его поколения.
Создавая корпоративные принципы для сотрудников компании, Коносукэ тесно связывает концепцию личного процветания, процветания компании и процветания нации.
Такой подход дал отличные результаты, и компания начала стабильно расти и развиваться вплоть до начала Второй мировой войны.
Коносукэ не остановился на создании особых принципов корпоративной этики; искренне веря в повышение эффективности работы компании за счет личностного роста ее сотрудников, он основал «Институт обучения сотрудников».
Учебное заведение открыло свои двери в 1934 году на Кадомском производстве.
Мацусита хорошо понимал ценность образования, поскольку сам в силу обстоятельств не имел возможности его получить.
В интервью на вопрос, чем занимается его компания, Коносукэ ответил:
«Мы производим людей, а также электронику»В 1963 году в беседе по общественному телевидению с премьер-министром Японии Хейато Икеда Мацусита, как сторонник традиционных ценностей, выступил в защиту духовного образования, заявив, что оно, наряду с другими традициями, имеет жизненно важное значение для национального будущего Японии.
Самый сильный удар
Военное противостояние Японии и Китая, переросшее на театр военных действий Второй мировой войны, стало самым тяжелым периодом для компании Коносукэ, как и для всей Японии.
С началом войны под давлением политической элиты Японии компания начинает работать на военно-промышленный комплекс страны.
Принцип единства сотрудников, компании и государства дорого обошёлся Коносукэ; во время бомбардировок компания потеряла 32 производственных комплекса, а также крупные офисы в Токио и Осаке.
От потери прав и ликвидации компании во время американской оккупации «сенсея японского менеджмента» могли спасти только массовые протесты лояльных вождю рабочих.
Послевоенные годы в раздираемой войной Японии также не предвещали ничего хорошего.
Основной продукцией компании были аккумуляторы, лампы и радиоприемники, которые не пользовались широким спросом среди быстро обедневшего населения.
Несмотря на тяготы и лишения послевоенной жизни, самоотверженность сотрудников и оставшаяся после бомбардировок производственная база не позволили предприятию погибнуть.
Оправившись от «военного синдрома», компания Matsushita Electric продолжила развитие довоенными темпами.
Победоносный рывок на запад
В 1951 году компания Matsushita заявила, что мощность, ресурсы и качество продукции Matsushita Electric позволяют ей занять достойное место в мировом экономическом сообществе.Чтобы оценить уровень американских промышленных предприятий, Коносукэ посетил США и был разочарован огромной технологической и промышленной отсталостью Японии.
Чтобы преодолеть этот разрыв, его компании требовались более глубокие знания электроника , изменение подходов к производству.
В середине 50-х годов Коносукэ инициировал взаимовыгодное партнерство между Matsushita Electric и Philips. В результате было создано совместное предприятие, которому удалось опередить почти все американские компании в технологическом развитии до начала 60-х годов.
Оборудование , выпускаемый этим подразделением, носит новое имя, так рождается бренд Панасоник (Национальный Панасоник).
Битвы и победы
Компания под руководством Коносукэ выиграла три крупных сражения в своей истории.Битва за аудио была выиграна на национальном рынке еще в 60-е годы, когда совместно с Philips начали производить радиоприемники, магнитофоны и плееры под брендом National. Панасоник .
Залогом успеха стали разработки, начавшиеся в 1957 году.
В то же время на западных рынках в течение двух десятилетий корпорация вытеснила рынок «трех сокровищ» (стиральных машин, холодильников и телевизоров), а позже и четвертого – пылесосов.
И, наконец, битва за видео (конец 70-х) с постоянным конкурентом SONY. Ей удалось победить своего конкурента, объединив усилия с JVC и сделав ставку на их новый формат VHS.
Как мудрый руководитель, Коносукэ понимает, что его возраст и здоровье могут не позволить ему и дальше активно руководить компанией.
В 1961 году, в зените своей славы, он произносит речь, в которой рассказывает об успехах компании и, завершая ее, объявляет об уходе в отставку.
Почивание на лаврах продлилось недолго; к середине 60-х годов экономическая ситуация в Японии ухудшилась, и компания обратилась к основателю с просьбой вернуться.
Коносукэ снова возглавил Matsushita Electric и оставался директором до 1973 года.
Великий лидер оставался на скромной должности консультанта, периодически возвращаясь к руководству в трудные периоды.
Корпоративная идеология, заложенная основателем, продолжает помогать компании и сегодня.
Лишь в 2000 году, через одиннадцать лет после смерти Мацуситы, под давлением сложной ситуации на рынке, президент Панасоник Кунио Накамура решил отойти от принципа пожизненного найма и уволил 5% сотрудников компании.
Философия и принципы
Коносукэ изложил свои философские и идеологические взгляды на бизнес в многочисленных книгах, став одним из самых читаемых японских авторов в мире.
В своих трудах он сформулировал 7 основных, по его мнению, принципов управления:
Вклад в общество Справедливость и честность Сотрудничество и командный дух Постоянное совершенствование мышления Вежливость и скромность Идентификация с компанией Чувство благодарности компанииНе менее важными Мацусита считал и другие 7 принципов, гарантирующих успех деятельности компании:
Потребитель превыше всего Получение прибыли через сервис Каждый управляет собой Каждый участвует в управлении компанией Совместное сосуществование как ключ к общему процветанию Честная конкуренция на рынке Люди важнее продукции
Исход
Мацусита скончался в 1989 году, не сумев достичь, пожалуй, единственной из своих целей: ему не хватило всего 11 лет до достижения третьего тысячелетия.Panasonic до сих пор пользуется корпоративным наследием основателя.
Тэги: #Наука #Звук #видео #ИТ Финансы #Старое оборудование #Маркетинг #жизнь #история успеха #аудио #оборудование #аудиотехника #технологии.
бизнес #история бизнеса
-
Делаем Макрофлеш Со Встроенной Вспышки
19 Oct, 24 -
Square Скоро Станет Публичной
19 Oct, 24 -
Оптимизируем Ваш Рабочий График.
19 Oct, 24