Сегодня мне бы хотелось с помощью моих коллег Agile-коучей Ани Родионовой, Макса Зотова и владельца продукта Retail Collection and Settlement Tribe Свята Божухина поговорить о практике использования интересного инструмента.
Итак, мы поговорим о совещании по планированию прироста программы, также известном как PI Planning. Это метод планирования от SAFe (Scaled Agile Framework) — гибкого фреймворка для крупных компаний.
Ну вы знаете, это когда люди стоят возле стены, обклеенной наклейками, переплетая всякие веревочки от одной наклейки к другой, но при этом в городе не орудует маньяк.
Ниже приведен пример места встречи одной из команд ПИ в Сбербанке (обратите внимание на ту же стену на заднем плане): 
Все мы помним, что в марте 2020 года все стало иначе: пандемия и режим самоизоляции внесли свои коррективы.
За неделю мы «переобулись на ходу», и то, что раньше казалось возможным только в офлайне, перешло в онлайн.
Где это началось
В марте 2020 года большинство команд перешли на удаленный формат работы.Надо было что-то делать с планерками.
С технической точки зрения у нас были Zoom и Confluence, но организационно нам нужно было немного подправить ситуацию.
Вот как выглядит SAFe, и PI занимает в нем скромную роль: 
Вот что должны сделать разные участники, чтобы планирование было успешным: 
Во время планирования менеджерам нужно было рассказать о продуктовой цели на квартал, чтобы у мини-команд, оказавшихся на самоизоляции, было целостное представление о картине.
Скрам-мастерам было поручено подготовить все шаблоны флип-чартов.
В онлайн-режиме они превратились в знаки Confluence в специальном пространстве для совместной работы.
Перед командами была поставлена задача заранее пообщаться с как можно большим количеством заинтересованных сторон, чтобы они уже примерно понимали, чего от них ждут. Это значительно сократило время самой встречи; все уже были готовы.
Плюс команды должны были как минимум оценить все свои задачи на высоком уровне.
Группа координаторов следила за тем, чтобы все шаблоны в Confluence были подготовлены и все было готово с точки зрения логистики.
Мы сосредоточились на основных задачах и максимально распределили их.
Обязательными задачами являются задачи, например, по изменению законодательства, которое во время пандемии менялось довольно часто, и к этому невозможно быть готовым, но их обязательно нужно выполнить.
У нас, как у банка, нет ни малейшей возможности не делать этого в принципе.
Второй тип необычных проблем — «сироты».
Представьте, что вы владелец продукта, у вас есть команда, вы понимаете, как вы развиваете свой продукт, но видите что-то со стороны, что тоже нужно делать.
И это важно.
Но вы больше не можете, у вас полный бэклог, а задачи важнее.
Затем вы берете эту задачу и помещаете ее в специальное пространство, где живут все задачи, которые необходимо выполнить.
И, конечно, уточнить и посмотреть эффекты, зачем они нам в принципе нужны.
Сама история почти не изменилась: если раньше были физические флипчарты, то теперь они стали виртуальными.
В первом месте указаны цели, которых команда достигнет в течение квартала.
Команда показывает, какую метрику она обрабатывает, показывает ее текущее состояние, будущее состояние, когда ее можно будет измерить, финансовый эффект и какие задачи эта метрика будет охватывать и добиваться изменений.
Общий оборот метрики в том, что любой, кто пройдет мимо нее, сразу может понять, в каком состоянии находится продукт в данный момент, в каком состоянии он будет через квартал.
Следующим шагом является переворот зависимостей: наша огромная таблица зависимостей превратилась в небольшую таблицу, которая просто показывает, насколько напрямую связана одна команда с другой командой.
Тогда есть риски.
Если команда видит, что у нее могут возникнуть проблемы с реализацией какой-то задачи, то она ее выявляет, а потом мы решаем, кто и как с ней работает. 
А дальше – распределение по спринтам.
Мы посмотрели на оптимизм, пессимизм и реализм команд и привели их к чему-то общему, равному.
Тех, кто не был перегружен, нагрузили, а тем, кто был перегружен, оказали небольшую помощь, чтобы освободить отставание.
И еще флип, на котором участники указали контакты, через которые всегда могли связаться с командой и обсудить отставание на квартал.
Процесс
На эту работу мы выделяем два дня, чтобы каждый мог все успеть.Начало в первый день - в 10 утра рассказ о бизнесе, куда мы идем, какие основные ключевые цели бизнес от нас ждет, какие серьезные изменения в архитектуре могут быть.
Далее идет работа команд:
- Первая часть, когда команды обсуждают цели и внутреннюю работу, описания спринтов, общаются с субподрядчиками, со стейкхолдерами.
- Синхронизация команд: вы можете найти команду в Zoom и поговорить с ней.
Это полдня, важно, что они все там и ждут тебя.
Затем всегда происходит обсуждение рисков.
Дальше идет голосование за доверие, насколько команда верит в то, что задумала.
Скажем, пять – это точно, ровно, ровно.
В конце проводится сбор отзывов и ретроспектива.
В электронном виде стало удобнее: появилась четкая структура, добавилась лучшая сохранность артефактов.
Каждая задача ставится в Confluence. В среднем реально выполняется 70–80% запланированного.
Это очень качественный показатель.
Инвестиции в будущее
ПИП необходимы, потому что планирование – это инвестиции в будущее.После планирования, когда все команды два дня плотно работали с бэклогами, с зависимостями и обсуждали все «на берегу», гораздо меньше времени тратится на последующие мероприятия, scrums и планирование внутри команды.
Вот и все, коротко о PI Planning. Если хотите подробнее, можете посмотреть выступление своих коллег.
здесь .
Теги: #Управление проектами #разработка #Менеджмент #agile #метрики #scrum #зависимости #команда #планирование #пандемия #pi #цели #scrum #sbergile #flip #Scrum-мастера #фасилитаторы
-
Капица Петр Леонидович
19 Oct, 24 -
12 Миллионов Долларов За Одно Поле Формы
19 Oct, 24 -
Конференция Smartrhino-2018
19 Oct, 24 -
Что-То В Debian — Apt-Build
19 Oct, 24
