Управляющий партнер digital-агентства Я БУДУ Юрий Федин продолжает ряд статьи о грубых ошибках менеджеров проектов – вторая статья говорит о желании скрыть проблемы, неумении лаконично донести информацию и желании переложить ответственность.
Судя по отзывам, мой предыдущий материал по ЦП оказалось очень актуальным, а главное полезным.
Многие писали, что болезней слишком мало и не мешало бы пополнить список.
В связи с этим во второй части материала я продолжаю анализировать типичные болезни менеджеров проектов.
Прошу всех рассказать в комментариях о тех, с кем вы столкнулись — возможно, из этих комментариев нам удастся собрать отдельный материал.
Давайте посмотрим на патологии дальше.
Болезнь 4. Жизнь по понятиям «зона»
Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент долгое время не мог решить на уровне команды, но о которых все это время не докладывал руководству.
Как диагностируется: больной хронически не желает переносить проблемы на вышестоящий уровень управления для их последующего разрешения под предлогом того, что он «сливает» и «стучит» на коллегу – отсюда и название болезни.
Пациента преследует постоянное чувство вины, если он пытается решать повторяющиеся проблемы проекта вместе со своим руководителем.
Заболевание прогрессирует, и со временем пациент начинает публично (при отсутствии руководства, конечно) называть «информаторами» всех, кто «бежит к руководству, когда возникают проблемы».
Многие начинающие менеджеры очень болезненно воспринимают подобные высказывания и перестают нагнетать проблемы — так в конечном итоге могут заразиться другие члены команды.
Также пациент часто считает проблемы «второстепенными» и предлагает «вернуться к ним после завершения проекта», что также в корне неверно, поскольку проблемы необходимо решать оперативно, чтобы а) правильно улучшить качество работы над проектом теперь и не повторять одни и те же ошибки в одном проекте; б) учиться на ошибках вчерашнего дня, а не на ошибках двухмесячной давности.
Образно говоря, после неправильного броска тренер должен сразу подойти к борцу и указать на ошибки в технике, а не прийти к нему через неделю со словами: «Помни, ты неделю назад сделал неправильный бросок, когда дрался с Васей».
Э» Что грозит: локальные и системные сбои в работе компании.
Такой подход не решает проблем в организации.
Есть простое японское правило: «Проблема – это возможность».
Возможность оптимизировать процессы внутри компании, совершенствовать продукт, повышать качество продукции.
Если организация раз за разом не решает свои проблемы, она не улучшает свои процессы и продукцию и, следовательно, не повышает свою конкурентоспособность.
Таким образом, отсутствие оперативного решения проблем означает в средне- и долгосрочной перспективе потерю доли рынка на фоне растущей конкуренции.
Как лечить: беседы и устные предложения.
Здесь есть две стороны медали.
Один чисто технический, связанный с бизнес-логикой.
Идея, как уже говорилось выше, состоит в том, чтобы найти проблему, определить ее причину и сделать так, чтобы проблема не повторилась и компания повысила свою конкурентоспособность, а не увольнять или делать выговор кому-то, поскольку это не решит проблему.
Важно постоянно вести беседы с пациентом о том, почему организации важно решать любые возникающие проблемы, повторяя, что наша цель – не найти виноватого, а выявить первопричины и бороться с ними (причём оперативно, и не с опозданием на месяц).
Вторая сторона медали, более деликатная, касается моральной стороны вопроса.
Все дело в том, что больной мыслит как обычный человек и свои рабочие отношения с людьми ставит на один уровень со своими личными.
В действительности это не так, поскольку в рабочих отношениях присутствуют такие переменные, как компания, ее старшие должностные лица и непосредственные руководители пациента.
В связи с этим необходимо донести до человека одну простую вещь: оставляя проблему нерешенной, пациент автоматически подвергает риску несколько человек и компанию в целом.
Недовольный клиент завтра создаст компании плохую репутацию, а непосредственному руководителю пациента, который доверяет своему руководителю и ожидает от него обратной связи по проблемам, возникающим в ходе проекта, придется отвечать перед работодателем за низкое качество работы отдела.
и то, что он, скажем так, не в курсе ситуации на своих проектах.
Таким образом, спасая одну душу, пациент сжигает пять, обнажая компанию в целом.
Нетрудно догадаться, к какому склону должна склониться моральная чаша, если пациент глубже проанализирует последствия своих действий.
Конечно, в любом проекте главное — сплотить команду и двигаться в одном направлении, а любую проблему сначала попытаться решить внутренне.
Однако нередки случаи, когда проблема а) повторяется снова и снова и не может быть решена внутри коллектива; б) требует системных изменений (например, необходимо ввести новый вид документа, который будет заполнять клиент).
В этих случаях на помощь приходит эскалация проблемы: к проекту присоединяется один из менеджеров, который помогает выявить ее причину и сформулировать необходимые меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем.
Болезнь 5. Коммуникативная дисфункция или «Давайте я расскажу вам все с самого начала»
Симптомы: много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций.
Как диагностируется: пациент считает своим долгом потратить огромное количество времени, пытаясь как можно подробнее объяснить проблему.
Он начинает издалека, рассказывает длинную историю, которая в конечном итоге сводится к одному предложению.
Условно говоря, больной начинает с рассказа о своей бабушке, рассказывает, как хорошо он жил в ее деревне, какой она была замечательный человек, какое молоко она ему давала, и заканчивает информацией о том, что бабушка действительно сломала руку 5 минут назад, и так как она хороший человек, ей срочно нужно вызвать скорую.
Если бы пациент начал свой рассказ со слов: «Надо срочно вызвать скорую помощь, мужчина сломал руку», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.
Что грозит: огромная трата временных - особенно управленческих - ресурсов компании: пациент тратит не только свое, но и чужое время.
Уверенный в том, что человеку, с которым он общается, нужна «общая картина», пациент скрупулезно облизывает каждую деталь, вместо того, чтобы переходить к формулированию самой проблемы.
Болезнь заразна, и в конечном итоге ее негативные последствия затрагивают всех сотрудников, с которыми пациент взаимодействует на проекте: каждый из них зря тратит свое время, а поскольку здесь все любят поговорить (особенно на «важные вопросы»), то решение простое.Как лечить: на самом деле это очень просто.проблема занимает недопустимо много времени.
долгосрочный.
Вам необходимо использовать одно простое средство, которое в сочетании с концентрацией врача быстро вылечит пациента.
Суть в том, чтобы поймать такого «объяснителя» в тот момент, когда он начнет придавать своему рассказу полноценный размах, и попросить его сформулировать суть проблемы в одном (внимание, это очень важно!) предложении.
На вопрос «Как будет приниматься решениеЭ» У вас уже готов ответ: «Если мне это понадобится, я попрошу дополнительную информацию».
Далее нужно попросить человека в одном (!) предложении сформулировать причину проблемы, а затем предлагаемые варианты решения.
Удивительно, но 90 процентов проблем и их причин — пусть и не без усилий — формулируются в одном предложении и не требуют от пациента 10-минутного рассказа о том, как развивалась ситуация на проекте до появления проблемы.
Несколько таких тренировочных упражнений – и в следующий раз уже выздоравливающий пациент придет со словами «У меня следующая проблема: [формулировка в одном предложении].
Причина в следующем: [формулировка в одном предложении].
Предлагаю следующее решение: [формулировка в одном предложении].
Я могу сделать это? Руководитель испытает внутреннее удовлетворение, допьет кофе и уверенно скажет: «Да!», после чего вернется к своим делам.
Болезнь 6. «Страх предлагать и/или принимать решения»
Симптомы: беспомощность, нежелание искать пути решения проблем и желание переложить всю ответственность и головную боль на руководителя.
Как диагностируется: пациент патологически неспособен предложить руководителю конкретные решения поставленной им проблемы.
То есть пациент приходит с проблемами, а не с решениями.
Или, по словам Harvard Business Review: пытаюсь разместить обезьяну на спине своего менеджера (по ссылке - самый переиздаваемый материал за всю историю HBR, кстати).
Это заболевание очень часто сочетается с коммуникативной дисфункцией (номер пять в нашем хит-параде).
Что грозит: то же, что и предыдущая болезнь – огромная трата ресурсов времени руководства.
Представьте себе, что будет, если этим заболеванием страдают одновременно три менеджера в отделе, у каждого из которых в неделю возникает в среднем по 3 проблемы разного калибра.
Мы получаем 9 задач в неделю или около 30 задач в месяц, каждая из которых требует времени менеджера! Как лечить: как и в предыдущем случае, достаточно использовать один простой инструмент. Предположим, что пациент не страдает заболеванием, указанным под номером пять, и сразу лаконично формулирует и проблему, и ее причину.
В этом случае необходимо каждый раз требовать от него 1-2 решения с обоснованием каждого из них.
Если таких сотрудников в организации слишком много, можно попытаться решить вопрос на системном уровне и попросить их заполнить специальную форму, где пациент должен указать проблему в одном предложении, причину в одном, а затем предлагаемое решение со своими плюсами и минусами.
Со временем менеджеры научатся сразу формулировать свои проблемы и предлагать решения, и необходимость заполнения указанной формы отпадет.В заключение хотелось бы попросить вас помнить, что хороший менеджер – это лидер, человек, способный возглавить команду и вдохнуть жизнь в проект. Механическое управление и роботизированный подход могут привести команду к успеху только тогда, когда речь идет о производстве конфет на фабрике, да и то с низкой вероятностью успеха.
Мотивационный фактор является одним из решающих факторов в работе с командой.
-
Динамика
19 Oct, 24 -
Не Позволяйте Тюленю Выйти Из-Под Контроля
19 Oct, 24 -
Портирование Приложений На Windows Phone 7
19 Oct, 24 -
Поддержка Документации В Веб-Api Asp.net.
19 Oct, 24 -
Еще Одно Мнение На Тему Откатов
19 Oct, 24 -
Подкаст №3: Михаил Друк — «Лапшерон»
19 Oct, 24
