Один из героев популярного сериала однажды сказал: «Все лгут!» И это отчасти правда.
И что верно на 100%, так это то, что все облажаются.
Каждый помнит случаи, когда наши сотрудники не выполняли свои обязательства, срывали сроки, делали что-то совершенно не так, а иногда лучше было бы вообще не проявлять инициативу.
К сожалению, ошибаются не только сотрудники, но и руководители.
Самое печальное в этом то, что люди, которые работают, далеко не дураки, но бывают такие дурацкие эпические фейлы, что о них даже говорить не хочется.
Вариантов, что с этим делать, довольно много.
Я хотел бы рассказать вам об одном из подходов, который сработал в моем случае.
В результате количество проблем и взаимных конфликтов между руководителем и подчиненным стало существенно меньше.
Часть 1. Предыстория «Как кто-то играл в шахматы, а кто-то в шашки».
У меня был еще один ИТ-проект плюс обычная работа (стандартная матричная структура управления).
Было много неопределенности в самом проекте, в используемых технологиях, в итоге конечный результат проекта тоже менялся несколько раз.
Чудовищная бюрократическая машина со стороны Заказчика оптимизма не добавляла.
Особую радость доставили настройки со стороны поставщиков.
Ну а венчает иерархию проблем проекта Ее Высочество – политика: и странные решения, и различные схемы «мальчишеских» соглашений, и многое другое.
В целом это обычный проект. Но это было не самое неприятное.
Что-то было не так с моими сотрудниками.
Надо отметить, что с такой командой мы работали впервые, хотя с каждым из них я так или иначе сталкивался в работе.
В команде все — хороший выбор: умные и грамотные ребята.
Но, если нужно было проявить инициативу, взять на себя ответственность, принять решение, пусть даже самое маленькое, то это приводило к каким-то эпичным провалам.
Моя первая реакция была: «Ну, бывает. Нужно быть более терпимым к ошибкам, это на самом деле накопление опыта и зрелости».
Я гордился своим взвешенным подходом – настоящий опытный менеджер.
Я разговаривал с каждым сотрудником после каждой проблемы и спрашивал его: «Чему ты теперь научилсяЭ» А после разговора он похлопал меня по плечу: «Ничего, такое бывает. Важно понять, что вы сделали не так.
В следующий раз этого не произойдет».
Как вы думаете, уменьшилось количество ошибок и ошибок? Нисколько.
Они появлялись даже там, где я не мог себе представить.
Тогда я был нарциссическим дураком, живущим теориями управления.
К середине проекта я уже был очень теоретически подкованным парнем в области управления проектами (прошёл несколько курсов и получил PMP).
Нам нужен научный подход! Это была моя вторая попытка что-то сделать.
Я вел графики работы, строил сетевые схемы, обсуждал риски с командой и планировал работу с их учетом.
Я управлял ожиданиями, общаясь с заинтересованными сторонами, проводил встречи команды и обсуждения проекта и все такое.
Но, черт возьми, моя команда работала против меня.
Следующей моей реакцией было введение системы штрафов.
После пары штрафов и выговоров мотивация персонала резко снизилась, но кардинально проблема не исчезла.
Штраф применяется в случае четко определенных правил: нужно делать то-то и то-то, иначе будет больно.
Это приводило только к тому, что мой телефон нагревался от звонков типа: «У нас закончилось оборудование, где его взятьЭ», «У нас тут ошибка, но это не критично, можно продолжать работать.
Стоит ли звонить разработчикам? Никто не хотел делать ни одного лишнего шага без одобрения.
Дальше была попытка номер 3. Я решил просмотреть должностные инструкции, описать основные бизнес-процессы и детально учесть все нюансы.
Итог закономерен – я утонул в деталях.
Что меня окончательно добило, так это рассказ Альберта Хаббарда «Послание генералу Гарсии».
Небольшой рассказ, всего несколько страниц.
Впереди будет спойлер.
Очень рекомендую прочитать историю самостоятельно.
В двух словах о содержании Идет война.
Нам нужно передать послание лидеру повстанцев.
Никто не знает, где он.
Как его найти, тоже неясно.
Они позвонили простому парню по имени Роуэн и вручили ему письмо, назвав лишь конечного адресата — генерала Гарсию.
Роуэн взял письмо, запечатал его в мешочек на груди и исчез в джунглях.
Три недели спустя он доставил письмо генералу Гарсии.
Как он это сделал и через что ему пришлось пройти, чтобы доставить письмо Гарсии, остается загадкой.
Но он сделал это, не задавая лишних вопросов, не прося дополнительных ресурсов, ни на что не жалуясь – просто взял и сделал.
Я думал обо всех своих сотрудниках… никто из них не сможет доставить письмо.
Не было такого человека, которому можно было бы просто рассказать конечный результат, и он его добился бы.
Не помню, когда мне пришла в голову мысль: нужно сформулировать правила игры.
То есть нам нужно задать начальные координаты наших отношений лидер-подчиненный.
То, на что вы могли бы положиться, когда вам нужно принять решение или выполнить задачу при недостаточной информации.
Суть любого конфликта – это разные ожидания сторон.
То, что было нормальным для меня, было совершенно ненормальным для моих сотрудников.
Нам нужны были общие правила, общий фундамент. Я сформулировал несколько ключевых принципов, которых, по моему мнению, должен придерживаться каждый сотрудник.
Это всего лишь те неявные ожидания с моей стороны.
Я разослал проект всем своим сотрудникам.
Мы переписывали их вместе несколько раз.
Так вот в этом документе проявились неявные ожидания моих сотрудников, как по отношению друг к другу, так и ко мне.
Итоговой версией нашей совместной работы стали два документа:
- "Принципы Управления"
- «Стандарты компании»
Это общие принципы для всех сотрудников компании.
Второй документ описывает общие стандарты поведения и принятия решений в условиях недостаточности информации – лекарство от неопределенности.
Аннотация к данному документу содержит следующий текст: «В процессе работы вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда вам необходимо принимать решения, не описанные в инструкции.
Компания ожидает, что вы предпримете действия в такой ситуации и будете следовать стандартам компании, изложенным ниже.
Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей корпоративной культуры и поэтому называются корпоративными стандартами».
Здесь будут приведены только «Принципы менеджмента», т.к.
объем статьи уже стал большим.
Если будет интерес, опишу стандарты компании в следующей статье.
Часть 2. Принципы управления
Отступление: Некоторые из приведенных ниже принципов я честно скопировал, некоторые написали мои коллеги, а некоторые написал я.Я не помню, откуда они взялись.
Если вы найдете свои мысли, дайте мне знать, и я размещу ссылки ниже.
Тогда мы использовали специализированную ИТ-систему для управления проектами и задачами, я заменил ее название на ХХХ
Принцип 1: Прозрачность.
- Каждый должен знать, что ему следует делать, когда от него ждут результатов.
- Каждый должен знать, кто за что отвечает и кто сейчас тормозит этот процесс.
- Каждый может видеть ход работы над любой задачей, кто что и когда выполнил.
ХХХ
Принцип 2: Все в одном месте
Все коммуникации по рабочим вопросам должны проходить только через ХХХ .По результатам встречи, телефонного разговора, общения в Lync и ICQ ответственное лицо должно зафиксировать все достигнутые договоренности в ХХХ .
Кто этот ответственный человек? Если явно невыразимый, то тот, кто дает указания.
Вывод 1: Если задача не была поставлена в ХХХ оно может быть не выполнено.
Никаких последствий за это не будет. (За исключением чрезвычайных ситуаций и несчастных случаев) Вывод 2: Если задача не помечена как выполненная в ХХХ , оно считается незавершенным.
Принцип 3. Полученное задание необходимо проанализировать перед началом работы
Получив задание, исполнитель должен его проанализировать.Целью анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, а именно:
- Понимание – это оценка ясности самой задачи, как с точки зрения целей, так и способов выполнения.
Кроме того, необходимо учитывать и другие параметры: сроки, требования к качеству и приоритет.
- Квалификация – оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задачи, с учетом требуемых параметров.
- Информация – оценка ее полноты для выполнения задачи с учетом требуемых параметров.
- Время – оценка возможности выполнения задачи в требуемые сроки с учетом других обязательств по ранее полученным задачам и рутинным обязанностям.
- Полномочия – оценка достаточности полномочий для выполнения задачи (сравнение имеющихся полномочий и переданных вместе с задачей)
Принцип 4. Полученное задание должно быть выполнено на 100%.
Работа разделена на две части: выполненную с учетом всех обязательств и условий в задании и невыполненную.
Другими словами, результат либо есть, либо его нет.
Принцип 5. О препятствиях на пути 100% выполнения задачи необходимо немедленно сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам.
При возникновении какого-либо препятствия в виде реального препятствия, ваших собственных сомнений, поступления новой информации или чего-либо, что, по вашему мнению, так или иначе меняет задачу, вы должны немедленно сообщить об этом своему руководителю.
Принцип 6. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении.
Идеальный вариант – предложить гарантированное решение проблемы.
Если это не так, принимаются предложения по возможному решению.
Принцип 7. Расширенное толкование полученного задания не допускается.
Сроки, требования и условия выполнения задания необходимо обсудить при анализе только что полученного задания.
В процессе выполнения задания не допускается трактовать возникающие обстоятельства в свою пользу.
Пример: Отсутствие руководителя на рабочем месте не препятствует сдаче планового отчета в это время.
Принцип 8. Несогласие с параметрами задания или регламентом выполнения не может служить основанием для их игнорирования.
Если вы не согласны с параметрами полученного задания, то вы можете их обсудить.
- При анализе полученного задания
- Если возникла ситуация, когда невозможно выполнить работу на 100%
Принцип 9. Факты и рассуждения предпочтительнее мнения.
Мнение сотрудника очень важно, но лучше, если оно будет подкреплено помимо эмоций и фактами.
Принцип 10. Ваша задача – это только ваша задача.
Исполнитель несет полную ответственность за выполнение поставленной задачи.
Если в процессе выполнения задания ему необходима какая-либо помощь, информация или взаимодействие с другими людьми, это не освобождает его от ответственности за выполнение задания в срок.
Принцип 11. Системная работа над проектами в системе ХХХ
Каждый проект должен иметь:- Название – кратко суть проекта или его результат.
- Суть проекта.
О чем проект? Краткое описание: о чем проект, какой должен быть результат.
- Контрагент. Для какой организации будет осуществляться проект. Если такого контрагента нет, его необходимо добавить.
- Автор проекта, который также несет ответственность за результаты проекта.
- Статус проекта.
Если для данного проекта имеются активные задачи, которые необходимо выполнить, то проект считается активным.
(Задачи считаются активными, если у них где-то есть сроки выполнения или их необходимо выполнить до последнего дня текущего месяца)
- Дата завершения проекта
- Аудитор проекта – это руководитель лица, ответственного за результаты проекта.
- Реализаторы проекта.
Их можно будет добавить позже при назначении задач.
Принцип 12. Правильное планирование проектной работы
Обязательное правило: У каждого проекта должны быть цели.Общее количество задач должно быть таким, чтобы после их выполнения был достигнут результат проекта.
Если у проекта нет задач, то либо он не завершен в этом месяце, либо не работает ответственный за его реализацию.
Весь проект разбит на задачи.
Задача – это объем работы, выполняемый одним человеком или в течение 1 рабочего дня.
Название задачи должно начинаться с глагола: «Делать, отправлять, получать, планировать, выполнять и т. д.».
В каждой задаче есть:
- Постановщик проблем.
- Исполнитель задания, их может быть несколько.
- Краткое описание того, что необходимо сделать.
- Дата окончания задачи
- Файлы
- Контрольные листы
- Напоминание/Повторить задачу
- Аналитика
- Примечания/другие источники информации
Принцип 13. Постановка экстренных задач и указаний
В случае возникновения чрезвычайных ситуаций или срочных поручений допускается постановка задач по сотовому или стационарному телефону.При этом, если задача была выполнена в течение текущих суток, исполнитель уведомляет либо звонком, либо СМС о выполнении заказа.
Если уведомление не приходит, задача считается невыполненной.
Если задача требует больше времени для выполнения, ее необходимо записать в систему.
ХХХ .
Если явно не указано иное, ответственность за вход в систему несет лицо, поручившее задачу.
В следующей статье я расскажу о наших «Стандартах бренда» и о том, к чему все это привело.
Продолжение здесь UPD: Исправлен автор рассказа «Послание генералу Гарсии».
Саентологи затуманили мой мозг.
Действительно, автор этой истории — Альберт Хаббард. Спасибо за внимательность хабражителю вфролов Теги: #управление людьми #управление персоналом #управление проектами и командой #хитрости #HR #Управление проектами
-
Требования Защиты Данных
19 Oct, 24 -
Devcon 2014: Самая Курортная Конференция
19 Oct, 24 -
История О Конопле
19 Oct, 24 -
Что Ждет Нас, Жаждущих Ощущений?
19 Oct, 24
