Нередко случается, что по мере роста предприятия оно из динамично развивающегося превращается в медленно затухающее.
Предприятие обросло формализмом и от него выдыхается болотный запах и цели вроде бы благородные - уберечь от злого умысла внешние или внутренние угрозы, но в конце концов предприятие обрастает набором приказов, вполне проблематично понять, не говоря уже об исполнении.
То есть, с одной стороны, рынок диктует условия, в которых необходимо упростить жизнь потребителя, с другой стороны, защита предприятия должна противостоять неблагоприятным воздействиям окружающей среды.
Так как же мы можем быть здесь? Как обеспечить, чтобы предприятие постоянно динамично развивалось, а сотрудники получали адекватную оплату труда в соответствии с трудовыми вложениями? Как решить проблему неравномерной нагрузки на сотрудников предприятия, разной эффективности работы подчиненных одного ранга при одинаковой оплате труда? Кто хочет, чтобы их работа была по сути творческой? Если вы руководитель, готовы ли вы потратить много своего драгоценного времени перед запуском УБПС (Системы управленческих бонусных процессов), чтобы потом получить мощное ускорение развития предприятия и увеличение прибыли?
Сразу скажу, когда результат будет близок к 0
1. Руководитель не знает конкретной цели, чего он хочет от предприятия, от сотрудников, каков будет результат достижения цели.По моей субъективной оценке, «могут» менее 10% руководителей, а остальные говорят, что именно нужно сделать или как это сделать, или делают сами и в итоге получают то, чего не хотят. Если вы хотите проверить, есть ли цель на вашем предприятии, проведите эксперимент: пусть посторонний человек спросит 5 разных людей из разных отделов вашего предприятия, чем занимается предприятие и что на вашем предприятии самое главное.
Если совпадающих ответов нет, вывод очевиден.
Если подчиненные не знают цели, будем считать, что цели нет (спросите у моряков на корабле, куда они идут).
Представьте себе, что в лодке несколько человек и у каждого свое весло, если они все не договорятся, куда идти, то где они окажутся со временем? 2. На предприятии нет и не будет процессного подхода к управлению, т.е.
предприятие в целом должно быть охвачено процессами сверху донизу.
Должно быть ясно, кто, что, когда и почему делает с повествованием на бумаге.
Где вход и что у нас на входе и где выход и что должно быть на выходе.
Реализация процесса индивидуальна и не важно, как вы это делаете – через рабочие инструкции или через «Карты процессов».
Эти процессы должны быть живыми, прозрачными, понятными и максимально простыми (последнее очень важно!).
Если эти процессы нарисовать в виде блок-схем, связывающих все процессы воедино, то мы в конечном итоге получаем предметную область для переговоров внутри предприятия.
Становится намного легче понимать друг друга.
Классическая ситуация такова, что есть проблема, понятная на уровне специалиста, но в области центра принятия решений - проблема менеджера настолько размыта в процессе описания, что уже не всегда понятно, в чем проблема.
актуальная проблема.
И они начинают принимать решения, не направленные на разум.
Другой пример, приходит новый сотрудник и ему говорят, что ему необходимо ознакомиться с настоящими Талмудами всех приказов и инструкций, что часто приводит к тому, что человек обычно отказывается от этого дела и пытается получить основную информацию от других в устной форме.
-вербальный уровень, чтобы начать работать, совершать ошибки и в итоге методом проб и ошибок через пол года-год становишься специалистом, хотя при процессном подходе ты им станешь через месяц.
Или, например, документы, описанные и утвержденные на бумаге для сертификации, ISO, ГОСТ и т. д., или для удовлетворения жажды «Большого Босса», могут принести гораздо больше смысла, если они описаны в процессе, потому что тот факт, что они на бумаге — это хорошо, но когда они применяются на практике — совсем другое дело.
Лучше иметь один небольшой и простой работающий процесс, чем крупномасштабный, подробный процесс, существующий в такой форме только на бумаге.
Если у нас будет максимально простой и понятный механизм, участники процесса будут быстрее и понятнее понимать друг друга.
По аналогии с матросами на корабле представьте, что каждый гребет по своему усмотрению, когда ему заблагорассудится.
3. У руководителя нет и не будет времени заниматься этим процессом.
Нет вовлеченности, нет контроля за результатами – поэтому нет и результатов.
4. Руководитель не настроил обратную связь с подчиненными таким образом, что он не знает о проблемах и проблема не устраняется до тех пор, пока не произойдет катастрофа.
Если в компании есть привычка решать проблемы только сверху вниз, типа есть приказ — выполняйте его, то компания зачастую будет вынуждена тушить пожары, а не предотвращать их.
Что ж, давайте начнем.
Концепция УБПС Мы определяем: 1. Бонусный фонд. Чтобы прибыль росла, это должно быть выгодно и владельцу, и сотрудникам.
В коллективном договоре с персоналом можно прописать прозрачные правила игры, что премиальный фонд напрямую привязан к прибыли предприятия в такой-то сумме и рассчитывается таким-то способом, и показывать ежедневно или еженедельно.
где мы сейчас находимся.
И здесь мы стремимся к золотой середине.
Индикатор должен быть интересен как владельцу, так и персоналу, иначе чрезмерно накрененное набок судно может долго не продержаться.
2. Правила распределения бонусов.
Вот тут-то и начинается веселье.
Лучше объясню на очень упрощенном примере.
Вы владелец оптовой компании и в вашей компании 10 человек: 5 в продажах, 3 в закупках и 2 в администрации.
Вместе вы подсчитали, что всю работу на сегодняшний день можно оценить в 100 бонусов.
Из них 50 бонусов за продажи, 30 за покупки и 20 за администрирование.
Допустим, мы распределяем эти бонусы поровну между всеми, по 10 бонусов на человека.
Тогда, если премиальный фонд в этом месяце составил 1 миллион, то каждый сотрудник получит 100 тысяч бонусов (1 миллион / 100 бонусов х 10 бонусов).
На следующий квартал владелец ставит цель улучшить послепродажное обслуживание клиентов, чтобы доля повторных заказов от наших клиентов увеличилась с 5% до 20%.
Для этого мы решили дать 5 бонусов.
Состоялось обсуждение, и желающие и ответственные нашлись.
Ответственным был 1 человек по продажам в команде из 3 человек (1 человек по администрации и 1 человек по закупкам).
Три человека описали процесс.
На собрании процесс был одобрен (защитен) и распределены 5 бонусов по ролям.
Прошел месяц.
Доля повторных заказов увеличилась с 5% до 10%, но лояльность клиентов в целом улучшилась, согласно результатам опроса.
Поскольку цель не была достигнута полностью, достижение цели оценивалось как 3 бонуса из максимальных 5. Прибыль увеличилась до 1,16 млн.
На собрании в конце месяца менеджер дал еще 1 балл сотруднику отдела продаж за инновации и 1 балл административному сотруднику за устранение возможного штрафа со стороны регулирующего органа.
Результат: один бонус в новом месяце = примерно 11 тысяч рублей.
(1,16 млн/105 бонусов) и вообще все выиграли, особенно те, кто участвует в новом процессе.
Таким образом, те, кто смог и захотел взять на себя бремя, получили за это денежное вознаграждение.
Со временем количество бонусов будет увеличиваться, и те, кто не хочет заниматься ничем новым, будут получать в среднем такую же зарплату, а то и меньше, а ведущие специалисты увеличат свой доход и доход компании в целом.
Кроме того, достигаются следующие цели:
- работа всех сотрудников в совокупности для достижения цели, мы боремся за увеличение всего пирога, а не только за свой кусок;
- вытягивание и использование скрытых ресурсов сотрудников, использование инициативы одного на благо всех;
- личностно-ориентированный подход, ценный персонал обеспечат постоянное движение в правильном направлении.
-
Svg И Flash — Один И Тот Же Вид
19 Oct, 24 -
Удобство Формы Создания Опроса
19 Oct, 24 -
Пользовательские Серверы Google.
19 Oct, 24 -
Служба 911 (Бета)
19 Oct, 24
