Что является основным ресурсом любой компании? По современным представлениям, это, конечно, люди.
Да, очень часто это могут быть только формальные заявления, ненормативная лексика - люди превыше всего, акцент на кадрах, люди - все и так далее.
Конечно, все очень сильно зависит от отрасли, рынка и внешней среды в целом.
Не секрет, что ИТ-сфера больше всего зависит от качества кадров.
И если в обычном ритейле (да-да, я знаю, что с этим можно поспорить) за счет грамотной настройки всех процессов можно существенно нейтрализовать влияние персонала, то сделать то же самое, скажем, в разработке программного обеспечения – это гораздо сложнее.
Люди как актив ИТ-компании
Конкуренция на рынке информационных технологий, на мой взгляд, наиболее близка к идеальной.Это означает, что качество предоставляемых услуг и степень удовлетворенности клиентов играют первостепенную роль.
Только компетентный и мотивированный персонал может обеспечить победу в конкурентной борьбе.
Итак, люди — главный актив ИТ-компании.
Это утверждение вдвойне верно для компании-поставщика услуг, такой как, например, ICL Services. Услуга, как правило, предоставляется на инфраструктуре заказчика; собственные ИТ-активы сравнительно невелики, и основную роль в обеспечении качества предоставляемых услуг играют сотрудники компании: инженеры, архитекторы, программисты, ИТ-менеджеры.
Но как оценить этот важнейший актив? Ответ на этот вопрос зависит от размера бизнеса.
При работе в относительно небольшой компании, где все сотрудники на виду, использование каких-либо формальных процедур и критериев может быть не очень оправдано.
Но когда численность достигает сотен и даже тысяч человек, эта проблема начинает требовать основательного подхода.
Подсчет физических и финансовых активов относительно прост. Мы всегда знаем, как распределяются деньги по счетам; мы можем рассчитать количество того или иного оборудования, классифицировав его по типу и характеристикам.
Но что делать с людьми? Профессиональные сертификаты могут в некоторой степени помочь.
Однако при работе в современных матричных структурах на первое место выходят так называемые мягкие навыки – способность налаживать горизонтальное взаимодействие с другими людьми, лидерство, понимание проблем бизнеса в целом.
Разработка набора критериев, позволяющих комплексно оценить сотрудника, задача нетривиальная и малопосильная для отдельной компании.
Рамки навыков для информационного века - SFIA
Работая также на международном рынке, наша компания старается использовать лучшие мировые практики в области управления персоналом.Чтобы соответствовать высоким требованиям к качеству работы, мы обратились к международному опыту — системе профессиональных стандартов в ИТ-сфере эпохи цифровой экономики.
SFIA (Система навыков для информационного века) .
К сожалению, похоже, что в России этими стандартами почти никто не пользуется.
По крайней мере, поиск в Рунете выдает крайне ограниченное количество ссылок на русском языке.
Первая SFIA была разработана в начале 2000-х годов в Великобритании в эпоху информации, а текущая шестая версия отвечает требованиям цифровой экономики.
Седьмая версия сейчас находится в разработке.
В некоторой степени СФИД можно соотнести с реестром профессиональных стандартов Минтруда России.
SFIA ориентирована исключительно на ИТ, не затрагивает конкретные технологии и продукты, но в то же время SFIA отличается системностью, глобальным применением в различных странах и постоянной поддержкой развития.
SFIA позволяет линейному руководству, HR и самим сотрудникам говорить на одном языке.
Давайте подробнее рассмотрим, что такое SFIA. SFIA работает в следующих категориях:
- навык;
- уровень ответственности.
Те.
SFIA уделяет особое внимание практическим навыкам, а не теоретической подготовке.
Каждый навык можно продемонстрировать на семи уровнях ответственности.
Эти уровни можно использовать двумя способами.
С одной стороны, SFIA определяет каждый уровень ответственности, используя следующие атрибуты:
- Автономия (автономность);
- Влияние (влияние);
- Сложность (сложность);
- Деловые навыки (деловые навыки).
С другой стороны, SFIA предоставляет кодифицированный набор навыков, описанный для каждого уровня ответственности с точки зрения поведенческих характеристик, знаний и способностей.
Всего 6-я версия SFIA содержит описания 97 навыков, разделенных на 6 категорий и несколько подкатегорий.
Категории SFIA не следует сравнивать с описаниями организационных ролей, функциональных команд или областей личной ответственности.
Эта группировка сделана скорее для удобства тех, кто будет использовать SFIA для описания профиля той или иной должности.
Возьмем для примера навык «ИТ-стратегия и планирование (ITSP)» в категории «Стратегия и архитектура» подкатегории «Информационная стратегия».
Обратите внимание, что в этой категории всего 3 уровня: 5,6,7. Эта особенность характерна практически для всех навыков.
Очевидно, что нет и не может быть планирования ИТ-стратегии на низких уровнях ответственности.
В целом рисование следующее.ИТ-стратегия и планирование ITSP (ITSP)
Общее описание навыка Создайте и поддерживайте актуальную стратегию, чтобы обеспечить соответствие ИТ-планов бизнес-целям.Разработка планов по воплощению ИТ-стратегии в жизнь.
Работайте со всеми заинтересованными сторонами для реализации стратегического управления посредством четких целей, систем отчетности и мониторинга прогресса.
Уровень 7 Руководит формированием и реализацией стратегической структуры управления.
Обеспечивает обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами.
Руководит созданием и регулярным обновлением ИТ-стратегии и планирует поддерживать стратегические бизнес-требования.
Уровень 6 Создает политики, стандарты и рекомендации, которые определяют, как разрабатываются ИТ-стратегия и планирование.
Управляет созданием и проверкой ИТ-стратегии, соответствующей бизнес-требованиям.
Разрабатывает, организует взаимодействие всех заинтересованных сторон и реализует процессы, обеспечивающие включение стратегического управления ИТ в стратегические и оперативные планы организации.
Уровень 5 Гарантирует, что все заинтересованные стороны придерживаются подхода и сроков, определенных ИТ-стратегией.
Сопоставляет информацию и создает отчеты для поддержки стратегических процессов управления ИТ.
Разрабатывает планы реализации стратегии.
Участвует в разработке политик, стандартов и руководств, которые определяют, как разрабатываются ИТ-стратегия и планирование.
Профили вакансий
Как мы видели, SFIA в первую очередь предоставляет структурированный набор навыков, которые могут продемонстрировать специалисты.SFIA не содержит описаний ролей.
Все это ложится на плечи конкретной компании, которая, ориентируясь на потребности бизнеса и собственную зрелость, сформирует уникальный набор профилей должностей, используя систему навыков SFIA в качестве уникальных строительных блоков.
Давайте посмотрим, как могут выглядеть профили должностей, используя исследовать , проводимый Австралийским компьютерным обществом ACS (Австралийское компьютерное общество).
В ходе исследования было опрошено более 5000 респондентов.
В результате было составлено 25 профилей должностей.
Респондентам необходимо было определить базовый уровень ответственности (в исследовании ACS это называется размером должности), а также основные и до 5 дополнительных навыков для каждого профиля.
Давайте посмотрим, например, на профиль менеджера проекта.
Согласование размеров должностей: SFIA 5/6
Наиболее часто выявляемые навыки для должности при размере должности SFIA 6
| Первичный навык | Управление проектами (PRMG) |
|---|---|
| 2-й навык | Управление программой (PGMG) |
| 3-й навык | Управление разработкой систем (DLMG) |
| 4-й навык | ИТ-менеджмент (ИТМГ) |
| 5-й навык | Консультации (CNSL) |
| Определение размера должности: SFIA 6 Инициировать, влиять | |
|---|---|
| Автономия | Определил полномочия и ответственность за значительную область работы, включая технические, финансовые и качественные аспекты.
Устанавливает организационные цели и делегирует обязанности. Несет ответственность за действия и решения, принятые самим и подчиненными.
|
| Влияние | Влияет на формирование политики на вклад собственной специализации в достижение бизнес-целей.
Влияет на значительную часть собственной организации. Развивает влиятельные отношения с внутренними и внешними клиентами/поставщиками/партнерами на уровне высшего руководства, включая лидеров отрасли. Принимает решения, влияющие на работу организаций-работодателей, достижение организационных целей и финансовые результаты.
|
| Сложность | Выполняет сложную рабочую деятельность, охватывающую технические, финансовые аспекты и аспекты качества.
Участвует в разработке и реализации ИТ-стратегии. Творчески применяет широкий спектр технических и/или управленческих принципов.
|
| Бизнес навыки | Поглощает сложную техническую информацию и эффективно общается на всех уровнях как с технической, так и с нетехнической аудиторией.
Оцените и оцените риск. Понимает значение новых технологий. Демонстрирует четкое лидерство и способность влиять и убеждать. Имеет широкое понимание всех аспектов ИТ и глубокое понимание своей специализации. Понимает и информирует о роли и влиянии ИТ в организации-работодателе и способствует соблюдению соответствующего законодательства. Берет на себя инициативу поддерживать свои навыки и навыки подчиненных на современном уровне, а также поддерживать осведомленность о событиях в ИТ-индустрии.
|
Поэтому для определения навыков был выбран самый высокий уровень, шестой.
Исследование ACS предполагает, что все навыки, определенные для профиля должности, должны быть продемонстрированы на одном уровне ответственности.
Однако в целом это не правило.
Таким образом, компания вполне может устанавливать разные уровни для определенного навыка.
Кроме того, мы можем принять сразу несколько навыков в качестве основных.
В целом я бы не рекомендовал это исследование как руководство к действию.
Он содержит довольно много спорных вопросов и по большому счету отражает некий усредненный взгляд австралийских ИТ-компаний (достаточно разных) на то, какими компетенциями должны обладать те или иные специалисты.
Но как основа для формирования собственной структуры должностных ролей данное исследование имеет право на жизнь.
Мы в ICL Services справедливо считаем, что помимо основных навыков управления проектами (PRMG), в определении профиля менеджера проекта должны присутствовать следующие навыки: управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (RLMT) и управление бизнес-рисками (BURM).
А навык управления программой (PGMG) будет относиться к профилю старшего менеджера проекта или, очевидно, к менеджеру программы.
Многие скажут, что для оценки профессионалов в области управления проектами существует стандарт под названием IPMA ICB (Individual Competence Baseline), который в этой предметной области будет на порядок более развит, чем SFIA. Я согласен.
Используя описанный выше пример, я выбрал то, что мне ближе всего на данный момент, ориентируясь на собственный опыт. Ценность SFIA заключается в том, что она предлагает общую систему ценностей для оценки широкого круга специалистов.
Однако ничто не мешает нам использовать определенные специализированные стандарты, в том числе IPMA ICB, для усиления определенных фрагментов внутрикорпоративной матрицы навыков и компетенций.
Оценка соответствия профилю должности
Перейдем к самому интересному.Как оценить соответствие сотрудника занимаемой должности? Опять же, оценить технические компетенции, знание конкретных продуктов и технологий довольно просто.
Вы можете положиться на существующие сертификаты или разработать собственную систему тестирования.
А как насчет навыков? Не будем забывать, что навык – это, прежде всего, практический навык.
Невозможно проверить его, используя простые задачи с несколькими вариантами ответов.
Мнение эксперта здесь, безусловно, необходимо.
По большому счету, как оценить работу человека, можно только наблюдая за ним в процессе решения практических профессиональных задач.
В реальной жизни существует огромное количество факторов, которые не могут учесть даже самые сложные тесты.
Однако не всегда есть возможность провести полевые наблюдения.
Итак, при приеме на работу у нас есть всего несколько часов, чтобы определить уровень соискателя.
Да и в повседневной деятельности текущие задачи не всегда дают возможность сотруднику проявить свои лучшие профессиональные качества.
Поэтому оценка соответствия профилю должности должна проводиться в достаточно короткие сроки, но в условиях, максимально приближенных к реальным.
Для этого мы используем один из методов ситуационного анализа – кейс-метод. Испытуемому дают описание реальной бизнес-ситуации и просят провести анализ с точки зрения оцениваемого профиля работы, понять суть проблем, предложить возможные решения и, наконец, выбрать лучшее.
Время на решение проблемы очень ограничено.
Таким образом проверяются не только профессиональные навыки, но и психологические особенности работника, способность работать под давлением, в условиях ограниченного времени и т. д. Итак, руководителю проекта на основе кейса, обычно связанного с принятием решения на одном из этапов жизненного цикла проекта, необходимо составить презентацию, включающую:
- SWOT-анализ текущей ситуации;
- Определение ключевых заинтересованных сторон;
- Определение ключевых требований к продукту;
- Установка предположений и предположений;
- Выявление и анализ существующих рисков с составлением реестра;
- Разработка WBS (Иерархическая структура работ);
- Выработка рекомендаций для руководящего комитета проекта или корпоративного руководства.
Как я уже говорил выше, такая оценка проводится не только для новых сотрудников, но, что на мой взгляд не менее важно, и для уже действующих, находящихся в процессе выполнения своих должностных обязанностей.
Полученные результаты используются как для оценки и управления человеческим капиталом в целом, так и для разработки рекомендаций по дальнейшему профессиональному развитию персонала, разработке программ обучения, корректировке внутренних процессов и стандартов, совершенствованию системы премирования.
Теги: #SFIA #HR #навыки #менеджмент #управление проектами #ipma #Управление проектами #Управление персоналом
-
Ice Bucket Challenge От Хабрахабра
19 Oct, 24 -
Wp Text Ads - Рекламный Скрипт
19 Oct, 24
