Вы сделали необычное открытие — в конце дня осталось мало времени.
Следствием этого, конечно же, является то, что ваш список важных дел никогда не становится меньше.
В любой компании список дел генерального директора может бесконечно расти.
Что делать высшему руководителю? Это не просто личная проблема.
Будущее вашей компании зависит от того, что вы будете делать дальше.
По мере того, как вы выводите свою организацию за пределы нынешнего уровня, вы должны изменить свое отношение к своей работе.
Переход от шеф-повара и бутиломойщика (CC&BW) к генеральному директору (источнику управления и руководства бизнесом) состоит из трех этапов.
Они есть: Понимание вашего самого ценного вклада в вашу компанию и сосредоточение внимания на этой роли.
Признание своей позиции лидера и владение этой работой.
Делегирование всего остального и привлечение других к ответственности.
Предыдущие статьи «Время, потраченное с пользой», посвящены первому переходу; «Видения лидерства» посвящены второму переходу.
В данной статье рассматривается проблема делегирования – раздачи работы.
Проблема Вы, несомненно, пришли к выводу, что следующий уровень эффективности вашей компании потребует смены руководства.
И, надеюсь, вы поняли, что необходимые изменения уже с вами.
В качестве генерального директора (или, на уровне подразделения или департамента, старшего руководителя) ваша работа включает в себя реализацию видения; вдохновляя ваше высшее руководство и ваш персонал; развитие ключевых отношений с клиентами, поставщиками, инвесторами и общественностью и т. д. Теперь вам нужно отказаться от некоторых заветных вещей, таких как дизайн продукта, найм сотрудников, возможно, повседневные продажи — многих вещей, которыми вы занимались в прошлом, часто по необходимости — и сосредоточиться на своей роли генерального директора.
А как насчет всех этих вещей, которые ты делал раньше? Делегируйте их.
Поручите эту работу кому-то другому.
Звучит не так уж и важно, зачем писать об этом целую статью? Вы делегируете? Конечно, вы делаете.
Но делегируете ли вы важные дела? То, что вы «знаете», вы могли бы сделать лучше? В чем ты «лучший»? Возможно нет. Вопрос в том, стоит ли? Ваш самый ценный вклад Подумайте о своем самом ценном вкладе в вашу компанию.
Какой из ваших видов деятельности приносит наибольший доход, прибыль, долю рынка и т. д.? Где вы получите максимальную отдачу от вложенных средств? Как и у большинства руководителей, ваш самый большой рычаг заключается в мобилизации сил вокруг вас — вашего старшего персонала и ваших сотрудников, а также ключевых клиентов, потенциальных клиентов и поставщиков.
Все остальное становится второстепенным по отношению к этому с точки зрения воздействия.
Итак, ответ — да.
Вы должны отдавать даже то, в чем вы «лучший».
А затем убедитесь, что они сделаны правильно.
Убедитесь, что они соответствуют спецификациям и доставлены вовремя.
Стоимость удержания Теперь самая сложная часть.
Многие руководители воздерживаются от делегирования обязанностей, которые они называют «критическими».
Они боятся, что работа будет выполнена неправильно.
Или никто другой не сможет сделать это так быстро, и это не будет выполнено вовремя.
Или не будет уделено должного внимания.
Или что-то.
Или что-то другое.
Брось это! Рост вашей организации будет сдерживаться до тех пор, пока вы будете удерживать за собой важные функции.
Ваша компания пострадает именно в тех областях, в которых, по вашему мнению, вы являетесь экспертом! Дизайн продукта? Вы задерживаете разработку ключевого компонента, потому что являетесь экспертом, но находитесь на встрече с заказчиком.
Кадровое обеспечение? Двух инженеров нельзя нанять, потому что вы не подписали контракт и уезжаете из города на встречу с инвестиционными банкирами.
Продажи? Переговоры по важной сделке задерживаются, потому что вы находитесь в Азии и встречаетесь с продавцом.
Вы становитесь узким местом каждой из этих жизненно важных функций.
И вы, конечно, чувствуете: «Я должен участвовать».
Нет, ты не знаешь.
В той степени, в которой вы не подготовили свой персонал для выполнения этих функций, рост вашей компании будет замедляться.
Помимо страха, что работа не будет выполнена, есть еще одна, более коварная причина, по которой высшие руководители (особенно предприниматели) не делегируют полномочия.
Если вы не делаете «важных» дел, вы становитесь ненужными.
Мертвый груз.
Накладные расходы.
Если у вас есть отличный вице-президент по продажам или главный технолог, что вы будете делать? Вы чувствуете это потому, что не завершили первый и второй переходы: вы не удосужились понять, как вы лично создаете ценность в своей компании, и не полностью приняли на себя роль лидера.
Как только вы сделаете эти переходы, у вас не останется времени на остальное.
Делегирование, а не отречение.
Многие руководители делегируют таким образом.
Они говорят: «Джон, ты бы взялся за этот проект? Его нужно закончить к следующему четвергу.
Спасибо».
Вот и все.
Затем, когда работа оказывается незавершенной, они приходят в ярость.
Что случилось? Они упустили из виду ответственность.
Они пренебрегали структурой, позволяющей убедиться, что все происходит по плану.
Есть пять компонентов успешного делегирования.
1. Отдайте работу тому, кто сможет ее выполнить.
Это не означает, что у человека есть все навыки для исполнения, но он способен использовать нужные ресурсы.
Иногда первым шагом в проекте становится образование.
Возможно, вашему представителю необходимо посетить семинар или пройти курс обучения, чтобы освоиться.
2. Сообщите точные условия удовлетворения.
Сроки, результаты, бюджетные ограничения и т. д.; все должно быть прописано.
Все меньшее создает условия для неудачи.
Это похоже на старую историю о баскетболе: без сеток игроки не знают, куда бросить мяч.
3. Разработайте план.
В зависимости от сложности проекта первым шагом может быть создание плана.
План должен включать ресурсы, подход или методологию, сроки, меры и основные этапы.
Даже простые проекты требуют плана.
4. Создайте структуру подотчетности.
Если проект будет реализован в течение следующих шести недель, запланируйте промежуточную встречу через две недели.
Или организуйте еженедельную конференц-связь или отправляйте отчет о состоянии по электронной почте.
Предоставьте некий механизм, с помощью которого вы сможете совместно оценивать прогресс и вносить коррективы в середине пути.
Это помогает поддерживать проект и людей на правильном пути.
5. Получите поддержку.
Часто сроки диктуются внешними обстоятельствами.
Тем не менее, ваш делегат должен зарегистрироваться для выполнения поставленной задачи.
Если вы скажете: «Это должно быть сделано к следующему вторнику», они должны согласиться, что это возможно.
Вместо этого спросите.
«Можете ли вы получить это ко вторникуЭ» Вам может показаться, что это немного помогает, но этот шаг часто упускают из виду.
По возможности попросите вашего делегата установить график и составить план.
Вам нужно только предоставить рекомендации и подписаться.
Как сказал генерал Паттон: «Никогда не указывайте людям, как что-то делать.
Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью».
Если вы пропустите любой из вышеперечисленных шагов, вы резко уменьшите вероятность того, что все пойдет так, как вы хотите.
С другой стороны, если вы строго будете следовать инструкциям, вы значительно увеличите шансы в свою пользу.
Вы спросите, разве это не больше работы, чем делать это самому? Нет, это не так.
Время, необходимое для 1) установить цели, 2) просмотреть план и 3) следить за прогрессом, не равно времени, необходимому для выполнения.
Таким образом вы получаете рычаги воздействия.
Так вы умножите свои усилия.
Иногда, чтобы сообщить что-то, требуется больше времени, чем сделать это самостоятельно.
Все равно делегируйте это.
В следующий раз будет проще.
) Выше я говорил о проектах.
Это не значит, что делегирование предназначено для отдельных задач и проблем.
Вы также делегируете текущие функции.
Процесс одинаков в каждом случае.
В качестве упражнения спросите себя: что я не хочу делегировать? Составьте список причин, почему нет. Определите лучшего человека в вашей организации, а не вас, который возьмет на себя этот проект или функцию.
Тогда созовите собрание.
Начните встречу с первого шага, описанного выше.
Если некому передать ключевые функции, вам придется внимательно посмотреть на свою кадровую ситуацию.
Возможно, пришло время нанять нужных людей.
Если у вас нет доходов для поддержки увеличения штата, подумайте, что сдерживает ваш рост. Пересмотрите свои отношения с помощником или секретарем.
Позволили ли вы им взять на себя справедливую долю рабочей нагрузки? Даете ли вы им достаточно сложную работу? Готовы ли они обновиться? Некоторые ситуации требуют, чтобы вы снова погрузились в работу.
Возможно, вы единственный в своей компании, обладающий определенными техническими знаниями, или ваше понимание ускорит процесс проектирования, или у вас давние отношения с поставщиком или клиентом.
Давай, ныряй.
Делайте свое дело — кратко завершите проект и вернитесь на руководящую должность.
О, еще одна вещь.
Единственный смысл делегирования чего-либо — это освобождение вас от дел, которые создают большую ценность для вашей компании.
Не отказывайтесь от функции найма, если вы тратите время на работу с корпоративным веб-сайтом.
Не нанимайте вице-президента по продажам, если вы тратите время на закупки.
Самый большой рычаг, который у вас есть, — это руководство вашей компанией.
Потратьте на это свое время.
-
Описание
19 Oct, 24 -
Зачем Платить За Консультацию?
19 Oct, 24 -
Аксиоматический Метод
19 Oct, 24 -
Как Мы Можем Иметь Уверенность Перед Богом
19 Oct, 24 -
Чему Дети Могут Научить Нас О Бизнесе?
19 Oct, 24
