К искусству лидерства стремятся практически все.
На него претендуют многие, его определяют немногие и применяют неизвестные, в зависимости от источника, который вы используете.
На самом деле, мы многое знаем о лидерстве; Именно применение лидерства создает путаницу для большинства.
Несмотря на все тексты по лидерству, содержащие огромное множество теорий лидерства (каждая из которых является КЛЮЧЕВЫМ), лидерство остается очень индивидуальной концепцией, реализуемой множеством разнообразных, но успешных способов.
Действительно, успешное применение всегда приводит к лидерству.
Неудачное применение всегда приводит к обратным результатам.
Итак, это еще одна теория? Нет, но я поделюсь с вами некоторыми своими наблюдениями о том, где искать лидерство.
Я убежден, что, хотя мы, возможно, и не сможем дать этому очень точное определение, мы сможем распознать это, когда увидим.
Мы знаем, что в некоторой литературе есть люди, которых называют «формальными лидерами» и «неформальными лидерами».
Я не буду говорить об этих «формальных лидерах», потому что они по определению занимают властные позиции (т.е.
руководящую должность), и это их единственная претензия на лидерство.
«Неформальные лидеры», с другой стороны, осуществляют лидерство с позиций, формально не предназначенных для лидерства, что создает проблемы для организации.
Как возникает неформальный лидер, любопытно, но зачастую это может быть вызвано отсутствием лидерства на «формальной» позиции.
Но это не означает, что имеет место теория «великого человека» (она гласит, что когда случается кризис и никто не готов с ним справиться, кто-то окажется на высоте и справится с ним).
Почему кто-то, не занимающий руководящую должность, получает от группы, в которой он работает, полномочия осуществлять лидерство? Конечно, на этот вопрос есть несколько ответов, поэтому давайте рассмотрим некоторые из них.
Возможно, лидер — это уверенный в себе (по крайней мере, уверенно действующий) человек с некоторой харизмой, то есть тот, кто предлагает логические ответы на вопросы группы и может иметь способность продемонстрировать, что он обладает хорошие идеи.
Мы часто видим это в группах, которые начинают с обсуждения конкретных проблем; если никто конкретно не «отвечает», появляется лидер, который часто демонстрирует наибольшую страсть к теме.
Или это может быть просто человек, который нетерпелив к действию и подстрекает других к конкретному действию, которое, как представляется, достигает каких-то общих целей.
В этом случае группа имеет тенденцию сплотиться вокруг «провидца».
Иногда у провидца нет особого видения, но это не значит, что он не способен его реализовать (или вообще иметь его).
Другая возможность заключается в том, что кто-то из этой группы признает, что все можно сделать таким образом, чтобы принести пользу всем участникам, во многом подобно развитию теории игр Джона Нэша (основа фильма «Игры разума»).
Забота идет не об улучшении, обогащении или даже признании лидера, а о достижении групповых целей, включая всю организацию.
Когда мы находим такого лидера, Джон Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» называет их лидерами «пятого уровня».
Это те, кто увлечен достижением целого, а не себя индивидуально.
Этих лидеров не провозглашают, потому что они не трубят в свои рога.
Они слишком заняты достижением значимых целей, чтобы отвлекаться на что-то настолько контрпродуктивное.
Тем не менее, они делают некоторые конкретные вещи, которые, как мы видим, «доказывают» их лидерство.
На некоторых из этих вещей я хотел бы сосредоточить внимание в этой дискуссии.
Лидеры, которые увлечены своим видением (у них ВСЕГДА есть видение), стараются убедиться, что все в организации знают, в чем заключается это видение.
Они будут внушать всем, что это не просто видение, а осязаемая часть окружающей среды, настолько, что ночью она пойдет домой вместе с сотрудниками.
Таким образом, все, что происходит, является отражением этого видения, потому что видение становится маяком, который направляет действия каждого в организации.
Эти лидеры хорошо знают своих людей: их личности, их историю, их увлечения.
Лидер знает их, потому что руководство занимается привлечением и удержанием нужных людей для «выполнения работы».
Они возвращаются к теории Эдвардса Деминга, но не обязательно к методам статистического управления процессами (хотя они ценны), а к «14 пунктам» Деминга, один из которых заключается в обеспечении адекватного и непрерывного обучения.
Если на работе работают нужные люди и им предоставлены ресурсы для выполнения работы, черлидинг – это пустая трата времени, потому что эти работники уже встают утром с нетерпением, ожидая работы.
Мотивация? Оно кипит внутри каждого из них, и им не нужны лозунги, мантры или групповые собрания, чтобы подбадривать историю, потому что «самореализованный» человек еще и самомотивирован.
Они знают свою работу, знают, чего от них ждут, и знают, что несут ответственность перед остальными сотрудниками за то, чтобы выполнять свою работу как можно лучше.
Одна из причин, по которой это происходит, заключается в том, что человек участвует в разработке своей работы и своих обязанностей по этой работе, его информируют о том, как его работа вписывается в общую схему, и он непосредственно участвует в изменениях, происходящих в компании.
.
Революционный? Нет, это было в книгах десятилетиями.
Когда лидеры воспитывают таких сотрудников, а менеджеры контролируют этих сотрудников, они освобождаются для выполнения дальновидных задач: держать цель в поле зрения и вносить необходимые коррективы в курс, когда этого требуют меняющиеся условия.
Внесение изменений — это навык, которым обладают эти лидеры, которому не учат ни в одной школе, что делает его гораздо более ценным.
В моем послужном списке десятилетний опыт работы контролером подразделения производственной фирмы.
Менеджер подразделения был настоящим провидцем, который превратил подразделение из тусклого, плохо мотивированного и убыточного предприятия в энергичную, гордую организацию, которая получила сертификат ISO 9000 и стала прибыльной.
На протяжении этих десяти лет я наблюдал, как этот менеджер неуклонно направлял подразделение в направлении, которое так ясно определило его видение.
Не все его действия были правильными, но это не помешало нам поучиться у них.
И это подразделение стало образцом для корпорации, а менеджер подразделения стал региональным менеджером, чтобы его навыки можно было использовать и в других подразделениях.
Он понял, что собрать команду — его самая большая работа, но как только это было сделано, команда стала движущей силой прогресса.
Он просто ушел с дороги.
Его время не было потрачено на демонстрацию того, что он сделал, оно было потрачено на предоставление инструментов членам команды, чтобы они могли быстрее добраться до того, что он хотел.
Если ему нужно было сделать что-то, что должен был сделать один из членов команды, этот член команды был по определению ненужен и удалялся.
Это не означает, что ошибки не допускались или что не были предприняты усилия для обеспечения того, чтобы член команды был адекватно размещен и обучен.
Но когда стало очевидно, что перемены необходимы, они произошли быстро и четко.
Было действительно приятно работать там, но особенно наблюдать за этим невоспетым лидерством в действии.
Есть некоторые вещи, которые мы как личности можем сделать, если хотим развить собственное лидерство: 1. Сосредоточьтесь на главной цели вашей компании.
Никогда не позволяйте себе отвлечься от этого.
2. Окружите себя не теми, кто только с вами согласен, а людьми, подходящими для нужной вам работы, затем обучите их и предоставьте им инструменты для выполнения этой работы.
3. Осознайте преимущества присутствия разных личностей вокруг вас.
У разных наборов навыков не только разные личности, но и разные подходы, которые необходимы для успеха вашей компании.
4. Наняв нужных людей, уйдите с их пути.
Если вам приходится управлять ими на микроуровне, они вам не нужны.
Однако это не большая проблема, поскольку они все равно не останутся, если относиться к ним с таким малым уважением.
5. Не забывайте всегда обращаться к своему контуру обратной связи во всех ваших процессах, чтобы убедиться, что все работает так, как вы ожидаете, и что вы можете своевременно внести соответствующие изменения.
Невыполнение этого требования приведет к полному краху вашей организации.
Помните, что ваша петля обратной связи ценна ровно настолько, насколько ценны люди, от которых вы получаете обратную связь.
Слушай их.
6. Знайте, когда вы превысили свои ограничения, и признайте это.
Тогда обратитесь за помощью, чтобы преодолеть это.
У каждого из нас есть способности быть лидером.
Однако мы станем эффективными лидерами только тогда, когда перестанем бояться ошибок и разделим ответственность за достижение целей организации.
Если эти цели являются нашими индивидуальными мерилами достижений, тогда организация будет работать над достижением успеха и достижений; в противном случае мы будем временным лидером, который добивается успеха, но терпит неудачу, поскольку не может разделить заслуги и стремиться только к благу организации.
Смело добивайтесь.
-
Учитесь У Персонажей
19 Oct, 24 -
Бросить Курить Можно
19 Oct, 24 -
Сила Вашего Внутреннего Голоса
19 Oct, 24 -
Вы Невидимка?
19 Oct, 24 -
Мерзость Запустения И Конец Века
19 Oct, 24
