Специально для студентов курса «Лидер команды 2.0» Мы подготовили полезный материал.
Приятного чтения.
Итак, вас повысили до тимлида или даже до менеджера проекта, вы пришли домой и были несказанно рады новой должности.
Вечером ты лежишь в постели, пытаешься уснуть, но в душе радуешься открывшимся новым перспективам.
Однако вас беспокоит другое.
Теперь среди коллег по цеху вы — начальник, потому что вы лучший в той или иной области, помогали другим и участвовали в принятии важных решений или по какой-либо другой достойной причине вас сделали «начальником».
В этот момент происходит важнейшая профессиональная трансформация, вам предстоит освоить новую гигантскую область – менеджмент. Как себя вести? Завтра и каждый день после этого? Что вас ждет?
1) Перенимайте практики и задавайте вопросы
Вопросы выше можно задать картам Таро или книге по психологии.Но вы не первый и не последний, кто вступает на должность менеджера.
И скорее всего над вами стоит другой менеджер, который выбрал вас не просто так.
В первую очередь спросите совета у тех, кто долгое время занимал руководящие должности, а также выясните, за какие качества, помимо технического профессионализма, вас поставили на нынешнюю должность.
Именно эти качества вам придется развивать еще усерднее.
Никогда не стесняйтесь задавать вопросы и не пытайтесь с самого начала «поступать по-вашему».
Задавайте вопросы не только тем, кто выше, но и подчиненным (заметьте, не подчиненным, а подопечным).
Чтобы не стать «совой» — эффективным менеджером, не ставьте палки в колеса своим подопечным и не пытайтесь перестроить их привычный рабочий процесс.
Изначально вам придется подстраиваться под вас, а не команду под вас.
А как только они к вам привыкнут, тогда вы сможете маленькими шагами что-то изменить.
2) Синдром менеджера
Синдром менеджера – это профессиональное выгорание.Более того, теперь вам придется заботиться не только о своем эмоциональном состоянии, но и о коллегах.
Синдром менеджера у ИТ-специалистов может возникнуть по нескольким причинам:
- Однотипный вид деятельности, не предполагающий какого-либо роста;
- Завышенные требования со стороны руководителя;
- Сильное желание работать.
Хорошо, если вы делегируете посильные задачи, но нужно давать людям возможность развиваться.
Предлагайте членам команды задачи, требующие не только отточенных навыков, но также творческого подхода и растущего набора технологий.
Говорите о перспективах не только о личных и карьерных перспективах, но и о перспективах компании.
Любому человеку важно понимать, зачем он пытается и к какой цели это приведет его и окружающих.
Здесь стоит отметить, что чтобы не нагружать человека постоянно сложными задачами, важно не попадать под второй пункт списка причин.
А вот чем страдает каждый второй хороший ИТ-специалист, и вы в том числе, скорее всего, – это сильная тяга к работе, иногда переходящая в трудоголизм.
У него другие причины, желание самореализоваться, вырасти как специалист, получать большую зарплату и т. д. Но в конечном итоге это мешает организму нормально функционировать.
И тут на помощь приходят техники тайм-менеджмента, с которыми вам и вашей команде предстоит познакомиться.
Техника Помидора , ведение журнала, матрица Эйзенхауэра или другие методы расстановка приоритетов , да хоть тот же метод Парето, АВС-анализ, всему этому надо учиться, проводить эксперименты на себе и рассказывать об этом своим ученикам.
3) Менеджер или разработчик?
Вам захочется иметь больше времени на дела, ведь раньше вы занимались, скажем, разработкой, а теперь вам еще нужно успеть следить за тем, как работают другие, и помогать им по мере возможности.Вы становитесь более агрессивными, раздражаетесь, когда люди обращаются к вам за помощью, или начинаете смотреть на людей свысока.
Снова вернитесь ко второму пункту или подумайте о расстановке приоритетов.
Теперь вашим первоначальным приоритетом является не написание кода, а делегирование обязанностей, обеспечение эффективной командной работы и планирование.
Добро пожаловать на должность, которая, в конце концов, не имеет много общего с вашей предыдущей.
И здесь нужно либо смириться с этим и сформировать четкое желание заниматься управлением, либо вернуться на ту сторону, где будет больше практической работы.
Обратите внимание: здесь не идет речь о «понижении в должности»; никто не говорил, что менеджер или тимлид будет получать больше, чем самый технически подкованный разработчик в команде.
Тут дело в том, чего вы хотите больше.
Между ожиданиями других людей и собственными предпочтениями нужно выбирать последнее, особенно если речь идет о работе и карьере.
Это касается не только вас, но и вашей команды.
Когда вы делегируете обязанности, посмотрите, насколько человек подходит для той работы, которую вы ему поручили.
4) Научитесь осознавать, что вы не всегда поступаете правильно.
Больше влияния – больше шансов совершить ошибку, меньше шансов, что вам эту ошибку простят. Так что можно думать, но верна только первая часть.
Здесь на помощь приходит когнитивно-поведенческая психотерапия, основная идея которой заключается в том, что человек начинает осознавать, что он не может контролировать все, что происходит в его жизни, но может контролировать свои мысли о различных событиях и формировать отношение к ним.
к ним.
иначе.
Если вы остро реагируете, например, на критику, пришло время найти иррациональные корни этой проблемы, то есть разобраться в тех ситуациях, чувствах и мыслях, которые вызывают особый дискомфорт. А затем по результатам такого самоанализа сформировать другую модель поведения и отрепетировать ее (аналогично тому, как репетируются важные речи перед зеркалом).
Как только вы научитесь справляться со своими проблемами в общении, вам будет гораздо легче понять, как находить общий язык с командой.
5) Не попадайтесь в ловушки подсознания при принятии решений.
Раньше к вашим словам только прислушивались; они составляли часть итоговой оценки.
Теперь вы можете учитывать мнение членов вашей команды, но последнее слово при принятии решений по-прежнему останется за вами.
Бывают случаи, когда решения принимаются на основе чего-то большего, чем просто статистика или общепринятая практика, и тогда в игру вступают эвристики.
Когда вы решите выпустить в производство новый уникальный сервис или функцию в своем приложении, особенно если вы не работаете в крупной компании, вам может не хватить данных для исследования пользователей, но вам нужно принять решение.
Принимая какое-либо решение, подумайте и задайте себе следующие вопросы:
- На ваше решение повлияли личные ощущения или воспоминания, из которых вы пытались собрать статистику (Пример: «Да все так делают, компания N этим пользуется уже давно!»?
- Похожа ли вероятность успеха внедрения новой функции на вероятность успеха реализации одной из предыдущих?
Вам кажется, что ситуация развивается одна за другой, как и в прошлый раз, но эвристика репрезентативности говорит, что сходство в одном не приводит к сходству во всем остальном.
- Вы пытаетесь убедить всех в комнате?
На этом я закончу свою небольшую серию заметок для руководителя команды.
Некоторые из них будут полезны не только новичкам, но и старожилам, которые давно управляют командами, но хотят делать это более эффективно.
Эти советы помогут вам правильно распределить нагрузку не только моральную, но и физическую.
Надеюсь, вы найдете их полезными.
Теги: #Карьера в IT-индустрии #Управление проектами #Менеджмент #тимлид #управление персоналом
-
Некоторые Факты О Планшете Google Android
19 Oct, 24 -
Новые Компоненты Для Пролиантов
19 Oct, 24 -
Домены С Русскими Именами
19 Oct, 24 -
Прогнозирование И Технологические Тупики
19 Oct, 24 -
Выпущен Эмулятор Internet Exporer Mobile 6
19 Oct, 24 -
Ictf 2008 — Сформирован Список Участников
19 Oct, 24 -
Нетбук – Какая Функция Стоит Денег?
19 Oct, 24
