Моему последняя статья был такой комментарий: «Или иногда встречаешь ответственных людей с честными глазами, обсуждаешь план работы, заключаешь соглашения.
И.
люди потом ничего не делают, или затягивают процесс, или смотрят с отсутствующим видом.
И ты стоишь и думаешь, кто из нас дурак? .
Когда меня не было, мою роль ведущего занял коллега, и у нас была следующая переписка: Роман: Трудно руководить людьми).
Я поставил совершенно простую задачу, в итоге все трое сделали по-разному, и ни один не сделал так, как написано в задании (написано, не устно сказано, а написано)).
Надежда: Ахах Надежда: Вау Надежда: Иногда я ничего не делаю руками, но так устаю за день, что думаю: лучше бы посидела и выполнила точечное задание.
Роман: Ну да, синхронизироваться сложно.
И сложно не поставить задачу, а убедить и понять, что все хотя бы правильно прочитали, правильно поняли.
Мне, например, кажется очевидным несколько раз прочитать то, что вам написали, и, если сомневаетесь, спросить.
Но я не понимаю, как можно сделать что-то отличное от написанного и ответить про реализацию).
И здесь самое сложное в работе руководителя – отреагировать на это неадекватно и адекватно.
Все это натолкнуло меня на идею новой статьи.
На первый взгляд может показаться, что руководитель аналитики (а может руководитель тестировщиков, руководитель разработки) - это какой-то человек, который распределяет задачи и подталкивает всех к срокам их выполнения, а также организационным вопросам и процессам.
в отделе полностью лежат на плечах руководителя отдела и руководителей проектов.
Я расскажу вам, чем на самом деле занимается лид каждый рабочий день и.
барабанная дробь.
необязательно (неожиданно, правда?).
Disclaimer: статья основана на моем скромном опыте, если есть чем обогатить истории - комментируйте, пообщаемся! Я хотел бы начать издалека.
В начале моей аналитической карьеры руководителем группы была девушка с наибольшим опытом в аналитике.
Естественно, это не значит, что она знала все.
И она не говорит, что раздавала задания как учитель: типа, ты делаешь, а я проверю, правильно или нет, и поставлю тебе оценку.
Как я сейчас понимаю, она в том или ином виде получала задачи от руководства, добивалась понимания целей и ожиданий, сроков и передавала их нам.
Конечно, она не сказала, как именно вы это сделаете.
Уже тогда я понял, что мне нужно придумать несколько решений самостоятельно и пойти с ними к ней, чтобы принять одно из них.
Но был такой случай, что я то ли торопился, то ли не хотел сам что-то придумывать, и сразу пошел с вопросом: что будем делать? Я до сих пор помню, как она встает из-за кучи своих бумаг и кучи открытых приложений на компьютере, смотрит на меня и недовольно говорит: «Ну, вообще-то, я ожидала, что ты это сделаешь сам».
Я должен был это сделать, и так родилась ответственность.
Надеюсь, вы понимаете, что ошибки в поведении у меня, конечно, все же были, но их стало меньше.
И таких ведущих, как я, было несколько, а значит, у каждого был свой подход и частота «приведения их в чувство».
Итак, первое, что делает руководитель, сознательно или неосознанно, — это учит своих коллег ответственности и инициативности.
Мне даже кажется, что быть в сознании труднее, чем не быть в сознании.
Вы просто каждый раз заставляете себя молчать, чтобы коллеги сами предлагали идеи, и каждый раз заставляете себя не втягиваться в работу.
На этот счет мне очень нравится выступление Александра Орлова о делегации (компания Стратоплан, у них здесь есть статьи и уже есть свой форум на сайте).
Дальше с этой же девушкой в качестве ведущей произошла следующая история: нужно было подготовить статус на определенные работы, она устно сказала в каком формате и сказала к какому сроку все должно быть готово.
Я придумал, как формализовать результат, и выдал его точно в назначенное ею время.
Интересно, что произошло дальше? Потом я услышала, что другой аналитик, Екатерина (назовем ее так), все сделала правильно, а вы, Надежда, нет. Посмотри, Надежда, как работает Екатерина, и будь на нее похожей.
Конечно, моя гордость была задета.
Я тогда не понимала, как такое могло быть: Екатерина просто выполнила работу «от забора до ужина», и теперь я могу на нее равняться? А потом меня еще и расстроило, что руководителю пришлось быстро трансформировать мой отчет, а она, видимо, не планировала этого делать.
Какие выводы возникают? У меня есть это:
- Лид не перепроверил, как я понял задачу, но, учитывая мой пример с Екатериной, оказывается, что каждый может понять ее по-своему;
- Ведущий не оставил себе времени контролировать результат.
(периодический, итеративный, финальный — об этом тоже очень хорошо говорит Stratoplan).
В той команде аналитиков еще были интересные моменты, но я хочу перейти к тому моменту, когда я стал руководителем группы разработки.
Я не программировал, я был слишком заряжен и мотивирован.
И конечно, как вы можете догадаться, мое назначение понравилось не всем разработчикам группы.
Особенно те, кто старше меня на десять лет и не съел ни одного проекта.
Все началось с первых дней моего вступления в должность.
Самый матёрый публично пытался меня всячески обидеть и как-то подорвать мой хрупкий авторитет. Я не нашел ничего лучшего, как написать ему письмо примерно следующего содержания (оригинал, к сожалению, уже не найти): «Здравствуйте, Дэниел (назовем его так).
Жизнь сложна, и теперь так получилось, что именно мне доверили роль лидера в этом направлении развития.
Я вижу, что вы сильная команда, но у вас есть свои проблемы, и это нормально.
Мне очень хочется помочь вам их решить, чтобы работа была спокойной и слаженной.
Если у вас уже есть какие-то неоправданные ожидания от меня как от ведущего, давайте обсудим их конструктивно».
Потом была переписка, из которой я понял, что главный мотиватор сотрудника — это зарплата, и видимо для него я стал еще одним человеком, принимающим по ней решения.
Это не могло не огорчать его.
Итак, третье, за что отвечает руководитель – это мотивация сотрудников, в том числе донесение до начальства о денежном повышении.
И это сложно.
Скорее всего, что-то интересное по этому поводу можно найти в литературе по менеджменту; На ум сразу приходят книги «Мотивируй меня правильно» Стаса Давыдова и «Черная книга менеджера» Славы Панкратова.
Конечно, ваша карьера не всегда будет расти вверх; Я тоже был просто аналитиком после ведущих разработчиков.
Но когда я снова стал лидом и уже был выше аналитиков, у меня появились и управленческие идеи.
Самый яркий момент — это когда ты вроде бы все контролируешь, понимаешь у всех, что и когда спрашивать, знаешь дальнейшие шаги и держишь этот план в голове или где-то в заметках.
А потом бац, и ты на тяжелом больничном, когда даже по телефону поговорить не можешь.
И здесь вам на помощь должен прийти следующий по активности человек в вашей группе.
Что делать, если их нет? У меня был момент, когда проект находился на завершающей стадии сдачи, и перенести его было невозможно.
И насколько вы понимаете, главными солистами на приеме являются аналитики.
И хорошо, что в моей группе был человек, который не сдался и принял на себя максимальный удар по аналитическим вопросам.
Теперь он сам становится лидером, и я желаю ему не повторять моих и других ошибок.
Но что было бы, если бы не он? Именно после того случая я понял, что мне нужно поднять своего заместителя и максимально разделить с ним свои обязанности.
Итак, четвёртая задача лида — найти и вырастить себе подобных (как бы высокомерно это ни звучало).
В заключение хотелось бы также поговорить об одном навыке ведущего.
Лид — человек-снежинка (оксюморон, подслушанный в Стратоплане) .
Ведь пока вы обычный человек, а может быть даже ведущий аналитик проекта, перед вами стоят четкие задачи с четким сроком выполнения от РП или начальства.
Когда ты руководитель, в тебе просыпается «великий стратег», как все организовать, чтобы ребята не перегорели, и чтобы все задачи были выполнены вовремя и в необходимом качестве.
При этом уточню, что ваши ребята могут работать над разными проектами, с разными сроками и графиками работы, да и сами они тоже имеют разный бэкграунд. К вам приходят с любым вопросом: от «почему в ЧТЗ так написано» от покупателя до «нужна новая мышь» от коллеги.
Об этом тоже много говорят и пишут, но мне очень понравилось сравнение на этот счет в речи тимлида: «Сейчас я тимлид, но почему мне так плохо? Практические советы / Евгений Кот».
В любом случае роль главного героя очень интересна и многогранна.
И есть большое преимущество в том, что вы не зациклены на какой-то одной предметной области и технологии, как аналитик, работающий над атомной проблемой, а можете охватить весь спектр задач вашей группы.
А на вопрос «Мне предлагают лидерство: соглашаться или нетЭ», мой ответ: «Конечно, согласен!» Ничего не бойтесь и действуйте! Теги: #Анализ и системное проектирование #аналитика #командная работа #команды #лидерство #лиды
-
Ацетилен
19 Oct, 24 -
Аудиоплеер Под Gnu/Linux — Deadbeef
19 Oct, 24 -
Xiaomi Mi2 Анонсирован
19 Oct, 24
