Основано на реальных событиях.
- Виктор, добрый день, я очень рада вас видеть! Пожалуйста, проходите и присаживайтесь! – искренне улыбаясь, я пожимаю руку потенциальному спасителю нашей компании.
Я давно интересуюсь Скрамом, у меня был опыт его использования, но настоящего Скрам-мастера я никогда не видел вживую.
Возможно, на паре конференций, где мне довелось наблюдать феерические выступления настоящих мастеров своего дела.
И тут, откуда ни возьмись, в нашей провинции появился Виктор, сертифицированный Scrum Master. Более того, он сам прислал нам свое резюме.
Не на конкретную позицию, как соискатель, а для обсуждения возможного сотрудничества, как потенциальный партнёр.
— Итак, меня зовут Иван, я возглавляю группу программистов.
Справа от меня — Александр, ключевой менеджер проектов нашей компании.
Утверждает, что также знаком со Scrum. – Я пытаюсь немного пошутить, чтобы Александр улыбнулся, но он продолжает сидеть с каменным лицом.
- Да, добрый день, друзья.
- начинает Виктор.
– Меня зовут Виктор, я устроил вам настоящую схватку.
Предлагаю обсудить варианты сотрудничества.
Возникла неловкая пауза.
С одной стороны, у меня в голове была целая куча вопросов по методологии и практике использования Scrum, но они вряд ли подходили для собеседования.
С другой стороны, я имел примерное представление о том, кто такой Скрам-мастер и чем он занимается, поэтому не знал, что спрашивать по поводу «что вы будете с нами делатьЭ» Но на помощь пришел Александр.
- Итак, Скрам.
- Александр сложил ладони вместе, медленно опустил их на стол, сделал паузу («завис»), словно обдумывая следующую фразу.
– Иван заставил меня изучить, что это за техника, готовясь к этой встрече.
Честно скажу, что я прочитал только половину книги.
Поэтому, Виктор, если не затруднит, можете в двух словах рассказать, что именно вы хотите нам предложить? Что вы будете делать, проще говоря? - Чем занимается ваша компания? – вдруг спросил Скрам-мастер.
– В двух словах, раз уж мы тренируемся в лифте.
Чтобы я мог максимально точно сформулировать свое предложение.
- Разве ты не знаешь? – Я был ошеломлен.
Вот мы целую неделю готовились, разбирались в делах, обновляли знания, а он пришел и ни черта не знает. — Методика Scrum универсальна и может быть применена к любой деятельности.
– как ни в чем не бывало, продолжил Виктор.
– Просто скажите мне, что вы делаете и как вы это делаете, и я найду способ применить к этому Scrum. - Лады.
- Я ответил.
- Я вам скажу.
Мы занимаемся внедрением 1С, проще говоря, проектов.
Заказчик покупает какой-то программный продукт 1С, мы совместно определяем, что в нем необходимо доработать под нужды предприятия, рассчитываем стоимость, декомпозируем работу, разбиваем ее на этапы, проводим доработки, передаем на этап заказчика по шагам подпишите сертификаты, запустите систему.
- Идеальность.
– Виктор улыбнулся.
– Это именно тот вид деятельности, для которого нужен Scrum. Конечно, в текущей версии руководства оно больше подходит для разработки ПО, чем для его реализации, но думаю проблем не возникнет. Я готов.
- За что? – выпалил Александр.
- Внедрить Scrum в технологию вашего проекта.
– ответил Виктор, ничуть не смутившись.
- Ой, так.
- растерялся Александр.
- Ждать.
- Да не вопрос.
– Виктор откинулся на спинку стула с типичной управленческой улыбкой.
- Я буду ждать.
Я посмотрела сначала на Виктора, потом на Александра, пытаясь понять, нужно ли вмешиваться в процесс.
Скрам-мастер явно не собирался первым нарушать молчание.
Александр о чем-то напряженно думал, словно просчитывал варианты в шахматной партии – даже губы его слегка шевелились, едва слышно произнося варианты развития событий.
- Виктор.
– Я наконец не выдержал.
– Пока Александр формулирует, я, с вашего разрешения, поинтересуюсь деталями (Виктор благосклонно кивнул).
Как я себе представляю Скрам и работу Скрам Мастера, вы будете делать, в первую очередь.
- Содействие.
– Виктор не дал мне договорить.
- Как? – прервал его размышления Александр.
- Содействие.
– ответил Скрам-мастер, не моргнув глазом.
– Я улучшу навыки самоуправления вашей команды.
Люди, как вы, наверное, знаете (Виктор посмотрел на меня), вполне способны добиваться результатов самостоятельно, выбирая методы и способы достижения результатов.
Задача фасилитатора – помочь этому потенциалу раскрыться.
- Как это будет выглядеть? – тема явно заинтересовала Александра.
- На утренних стендапах я буду внимательно следить за атмосферой дискуссии, внося небольшие коррективы, если замечу, что разговор уходит от конструктивного направления или один участник начинает давить на другого, вынуждая его отказаться от своих собственное мнение.
- А что, если я заставлю тебя? – спросил Александр, лукаво щурясь.
- А ты.
- Виктор на секунду задумался.
- Ах да, менеджер проекта.
В терминах Scrum вы являетесь владельцем продукта.
Владелец продукта, русскоязычный.
- Давайте предположим.
– Александр кивнул.
– Вы не дадите мне управлять программистами? Скажите им, что делать? - Не совсем так.
Вам скажут, что делать.
Но не напрямую программистам, не каждый день, не в форме ультиматума.
Вы поговорите со Scrum-доской или бэклогом.
- Кому? – Я не помню, чтобы Александр когда-либо так широко улыбался.
— Скрам-доска, один из артефактов Скрама.
Будет висеть там, где находится команда.
Левая часть доски будет отведена под бэклог — полный список пользовательских историй, которые необходимо реализовать в продукте.
Предвосхищая ваш вопрос, что такое пользовательская история? Думаю, понятнее будет термин «задача» или «пожелание к улучшению», но, наверное, точнее – целевое поведение программы, которое хочет видеть пользователь, изложенное его собственными словами.
— Бррр… — Александр покачал головой.
- Я ничего не получил.
Что буду делать я, руководитель проекта? — Вы, Product Owner, будете общаться с заказчиком, записывать задачи, переносить их на стикеры и приклеивать на доску.
Также вы можете определить приоритеты выполнения задач — в каком порядке их следует выполнять для достижения наилучшего результата.
- А вы облегчите этот процесс достижения результата.
фисали.
- Способствовать.
Это верно.
– Виктор кивнул.
– На утренних стендапах, пиках и ретроспективах.
Остальное команда сделает сама.
- А если он этого не сделает? - С точки зрения? – Виктор нахмурился.
- Ну, он не будет. – Голос Александра стал чуть более эмоциональным.
– Есть этап работы, бюджет, срок, я.
(Александр ухмыльнулся), ну, скажем, я сел и записал все задачи на стикеры, наклеил их на доску в нужном порядке.
, и оставил вас для облегчения.
Пока вы помогали, срок прошел.
Заказчик обрывает телефон директору и орет, что он будет тащить нас по судам, не оплатит текущий этап работы и не внесет аванс за следующий.
Что рекомендует Scrum в этом случае? Виктор задумался об этом.
Я почувствовал себя немного неловко.
С одной стороны, хотелось поддержать Виктора – ведь мы собрались не для того, чтобы его «отрезать».
С другой стороны, мне было очень интересно, как поступить в такой ситуации с точки зрения Scrum. Поэтому я молчал и ждал.
— В Scrum Guide нет прямых указаний насчет таких ситуаций.
— медленно начал Виктор, глядя в никуда, как будто думал вслух.
– Но за товар отвечает владелец.
Для взаимодействия с заказчиком – тоже.
Итак, получается, что вам, как владельцу продукта, придется решать конфликтную ситуацию с заказчиком (Виктор перевел взгляд на Александра).
— Я правильно понял… — медленно начал Александр.
– Я клею стикеры, могу стоять на вашем стендапе, но не могу вам, всей команде, говорить, что, как, когда делать (Виктор кивнул).
Но когда, прошу прощения, ты обосрался, мне бежать спасать ситуацию? Упасть ничком перед покупателем, удариться лбом, умолять нас простить и заплатить деньги, чтобы избежать дикого кассового разрыва? - Чего избегать? – снова спросил Виктор.
- Кассовый разрыв.
– повторил Александр.
— В Скраме ничего по этому поводу не сказано? (Виктор покачал головой).
Это, короче, когда заказчик вам уже давно ничего не платит, а зарплату программистам и.
фасилитаторам (Виктор поморщился) платить надо.
И налоги платить, и за офис, и за электричество, и.
- Подожди, Александр.
– Я вмешался.
- Почему вы расстались? Даже сейчас ты бежишь к клиенту, падаешь лицом вниз или кричишь и топаешь ногами, но принесешь с собой подписанный документ. - Так я не просто так привожу! – выпалил Александр.
– А еще сумка-люлька для программистов! Который я торжественно раздаю, чтобы подобное не повторилось! И после пары раздач это действительно перестает повторяться.
Вы сами знаете, как изменилась платежная дисциплина клиентов с тех пор.
- Да, я знаю.
- Я кивнул.
- Мы все обязательно принесем цветы на твою могилу, как ты просила.
Спрашивай каждый понедельник.
И эта почетная обязанность останется за вами.
- Мне плевать на нее? – Александр улыбнулся.
— Если я никак не могу повлиять на работу программистов? Что я буду делать, если увижу явные ошибки в своей работе? Напишу ли я на стикере «Поехали за работу, ******!»? Зачем мне это нужно? Какова будет моя ответственность? - Ваша ответственность — поддерживать актуальность отставания.
– немного нерешительно сказал Виктор.
– Также, как мы только что выяснили, взаимодействие с заказчиком тоже находится в вашем периметре.
- Кто несет ответственность за проект? – вдруг спросил Александр.
- С точки зрения? Не понял вопрос.
- Кто несет ответственность за успех проекта.
– повторил Александр.
— Достижение необходимого результата в установленные сроки.
- Ну.
- протянул Виктор.
– За результат отвечает вся команда.
- Нет, этого не происходит. – Александр покачал головой.
– Всегда отвечает один человек.
Как сказал один известный менеджер, у каждой ошибки есть имя и фамилия.
— Это немного устаревший подход… — Виктор попытался уклониться.
– Риск совершить ошибку у одного человека гораздо выше, чем у команды.
Поэтому власть, так сказать, в Скраме распределена между ролями, и возможности этих ролей влиять друг на друга существенно ограничены.
И практика показывает, что такой подход себя оправдывает. - Кстати! – Я вмешался, чтобы вывести разговор из тупика.
- Упражняться! Как я уже говорил в начале разговора, у нас есть некоторый опыт использования Scrum. Однако он, так сказать, несколько колхозный.
Сам я проектами не управляю, моя вотчина — это программисты, которые эти проекты делают. И в некоторых случаях, при определённых условиях, нам это удавалось, частично используя методы Scrum… - Их нельзя использовать частично.
– вдруг выпалил Виктор.
– В Scrum Guide четко сказано.
Теперь.
(Виктор задумался на несколько секунд).
Роли, артефакты, правила и действия Скрама не могут быть изменены, и хотя можно использовать только части Скрама, конечный результат больше не является Скрамом.
— Ну, скажем… — сказал я после паузы.
«Тем не менее, нам удалось добиться определенных улучшений в эффективности.
Развитие программистов, т.е.
объем решаемых задач за тот же период времени увеличился.
Также увеличилась скорость сдачи этапов работ благодаря более гибкому планированию и возможности отклонений от первоначального плана.
Однако, как вы уже заметили, это.
— Это не Скрам.
– Виктор кивнул.
— Скрам — это фреймворк, готовый кейс, процесс, так сказать — регламент. Не набор инструментов, которые можно расставлять по своему желанию.
- Хорошо, я понимаю, дело не в этом.
– Я примирительно поднял ладони.
– Мы неправильно использовали Scrum и получили некоторые, видимые и ощутимые для нас, положительные изменения в эффективности работы.
Если верить логике, то полное следование правилам Scrum сделает эти изменения в эффективности еще более позитивными и ощутимыми.
Так? - Нет. – Виктор ничуть не смутился.
– Скрам – это не про эффективность.
Scrum — это прозрачность, адаптируемость, проверка и приращение.
Не об эффективности, деньгах, кассовых разрывах или сроках выполнения этапов работ. - Подожди.
- Александр поднял одну руку, а другая начала быстро работать над смартфоном.
- Ну вот. Искусство делать вдвое больше работы за половину времени.
Я плохо знаю английский, но мне кажется, там говорится, что Scrum — это выполнение вдвое большего объема работы за вдвое меньшее время.
- Откуда эта цитата? – Виктор улыбнулся.
— С презентации околоскрамовских инфоцыган? — Это обложка английского издания красной книги по Scrum. – Александр показал Виктору экран смартфона.
– А здесь черным по белому… Красным по белому написано, что Scrum – это, типа, как делать проекты в четыре раза быстрее.
- Кто автор? – Виктор, щурясь, посмотрел на экран.
- Прямо сейчас.
- Александр повернул экран к себе.
- Некий Джефф Сазерленд. Написано соавтором Scrum. — Да, Джефф — один из авторов Scrum и, в частности, Scrum Guide. – Виктор кивнул.
– Однако на тренировке нам сказали… И практика показывает, что… - Ты не читал книгу? – спросил я неожиданно, в том числе и для себя.
- Если честно нет. – Как ни странно, Виктор не выглядел смущенным.
- Но это нормально.
Я тоже не читал произведений Рене Декарта.
Однако он успешно использовал свою систему координат. Но за ссылку, конечно, спасибо.
Когда-нибудь, при случае, обязательно прочитаю.
- Хорошо.
- Я почему-то кивнул головой.
Этот парень убил меня своим эмоциональным айкидо.
– Я примерно понимаю, что и как вы можете нам предложить.
Александр, что думаешь? - Думаю, мне пора идти на работу.
– Александр сделал вид, что собирается уйти – сунул смартфон в карман и немного повернулся в кресле.
- Я думаю, нам стоит попробовать.
– Я посмотрел на Виктора.
– Если вы все-таки хотите с нами работать, то давайте обсудим детали.
- С радостью.
– Виктор оживился.
Если вам интересно, чем закончится эта история, я вам расскажу.
Теги: #Управление проектами #Читальный зал #agile #1c #кто знает что
-
Простое Решение Бизнес-Проблем
19 Oct, 24 -
Облачные Сервисы Oracle Для Ит-Мониторинга
19 Oct, 24 -
Музыкальный Биос. Или Как Поют Компьютеры
19 Oct, 24 -
Google Анонсирует Project Zero
19 Oct, 24
