Когда путешествуешь по Европе, очень заметны волны пробок.
Утром весь город просыпается и плавно начинает двигаться по офисам, вечером идет обратная волна.
Но когда путешествуешь по востоку, понимаешь, что город живет другой жизнью, непривычной для европейца.
Это скорее какой-то большой муравейник: все куда-то едут, сигналят друг другу, там и машины, и повозки, запряженные осликами, и нескончаемый поток скутеров и маленьких мотоциклов.
В Африке можно представить, как жили люди до промышленной революции, еще до того, как централизация средств производства заставила людей собираться в одном месте в одно и то же время для совместной работы.
Но именно развитие промышленности сформировало тот образ жизни, к которому мы привыкли сегодня.
Только вот многие из нас собираются утром в 9 утра не для того, чтобы собирать машины вместе на конвейере, а скорее всего в офисе, где целый день будем писать друг другу письма по электронной почте, сообщения в мессенджерах.
, и обсудить что-то в переговорных комнатах и по телефону.
Однако сегодня появляется все больше видов работ, где даже без физического присутствия группы людей в одном месте и в одно время можно получить требуемый результат труда.
Во многих сферах бизнеса это уже стало нормой: международные корпорации успешно работают с распределенными командами, а некоторые из них подумывают об использовании варианта удаленной работы.
IBM, например, недавно объявила, что до 40% ее сотрудников работают частично или полностью удаленно.
Наш основной бизнес компании ICL Services — это предоставление широкого спектра ИТ-услуг различным клиентам по всему миру.
Достаточно большая часть наших специалистов обеспечивает удаленную поддержку ИТ-инфраструктуры европейских и азиатских компаний.
В последние годы мы очень хорошо растем и добавляем в наше портфолио новых клиентов, расширяя спектр предоставляемых услуг на разных языках и в разных часовых поясах.
Для этого мы регулярно открываем новые офисы и сейчас наши специалисты работают в Белграде, Воронеже, Москве, Казани и Владивостоке.
В прошлом году мы пришли к пониманию, что для дальнейшего эффективного развития нам, как и многим другим ИТ-компаниям, необходимо научиться эффективно работать не только из распределенных офисов, но и за счет использования удаленных сотрудников, работающих из дома или небольших коворкингов.
Чтобы минимизировать риски внедрения удаленной работы, мы решили пойти по двум параллельным путям одновременно.
С одной стороны, попытаться изучить накопленный опыт других компаний и опубликованные научные статьи на эту тему, а с другой стороны, методом собственных проб и ошибок запустить пилотный проект для небольшой группы сотрудников и собрать отзывы обоих.
сотрудники и их руководители.
Для пилотного проекта мы равномерно распределили кандидатов по следующим формам удаленной работы:
- постоянный
- запланированный периодический
- ситуативный
- домашний
- из коворкинга
- от местоположения клиента.
Трудности распределенной работы
Первое, о чем нам пришлось подумать при запуске проекта, — это проблемы, с которыми мы столкнемся.Наиболее популярными трудностями при переходе на удаленную работу в литературе были:
- асинхронная связь и выполнение задач;
- достаточно «сухое», официальное общение;
- меньше социального, межличностного общения;
- в проекте сложнее организовать коммуникации;
- сложнее получить четкое представление о происходящем;
- сложнее определить фактическую загруженность сотрудников;
- меньше возможностей влиять на сотрудников (мотивировать, убеждать, контролировать сроки);
- трудная передача знаний.
Линейные руководители, у которых есть сотрудники в других офисах, знают, что им нужно уделять больше внимания общению, чаще назначать индивидуальные онлайн-встречи или просто звонить друг другу по телефону, тратить на это больше времени и иногда обсуждать не только «сухие» рабочие вопросы, но и а также те темы, которые могут возникнуть во время обеда или за чашечкой кофе.
Менеджеры проектов, в свою очередь, уже давно используют виртуальные рабочие пространства, такие как SharePoint или Teams, для организации командной совместной работы.
Все конференц-залы оснащены возможностями онлайн-совещаний, что позволяет командам при необходимости легко подключать удаленных сотрудников.
Да, все эти трудности могут усугубляться в случае изолированной домашней работы, но это проблемы, присущие любой распределенной работе.
Исследование о работе на дому
В исследовании, опубликованном MIT Sloan Management Review (Mulki, Bardhi, Lassk и Navaty-Dahl, 2009), исследователи выявили следующие факторы, на которые менеджеры должны обращать особое внимание при организации домашней работы:- Установление баланса между работой и личной жизнью.
- Преодоление чувства изоляции на работе.
- Компенсация отсутствия личного общения.
- Компенсация отсутствия возможности продемонстрировать свои трудовые достижения.
Баланс между личной жизнью и работой
Поддержание баланса важно для всех работников, но те, кто работает из дома, сталкиваются с дополнительными проблемами.С одной стороны, они могут работать больше, и в этом исследовании, как и во многих других, было отмечено, что работники часто работают все дольше и дольше, чем в офисе.
Зачастую это связано с тем, что дома меньше отвлекающих факторов, легче сконцентрироваться, ведь не нужно ездить на работу, можно приступить к работе раньше и не нужно ехать с работы домой.
В результате сотруднику сложнее наладить нормальный рабочий ритм.
График работы начинает постоянно меняться, иногда работе уделяется много времени, иногда сотрудник долго не может справиться с прокрастинацией.
Еще одним важным фактором являются бытовые раздражители и члены семьи.
Домашние животные, друзья, соседи и члены семьи видят, что вы дома, и могут потребовать внимания.
Сотруднику, работающему на дому, сложно разделить рабочее и личное время, и он легко начинает отвлекаться на решение повседневных проблем в рабочее время.
Чувство изоляции
Хорошо, если ваш сотрудник ведет активную общественную жизнь и не чувствует себя изолированным в личной жизни.Но у надомника нет возможности встать, пойти налить кофе и поговорить с коллегами, которые тоже решили передохнуть.
Удаленному сотруднику очень сложно наладить нормальные социальные контакты с коллегами.
Даже если вы организуете очень хорошие рабочие коммуникации, обычно недостаточно сделать эти коммуникации чуть более личными, личными, социальными.
В данном исследовании руководителям даются рекомендации уделять особое внимание неформальному общению, развивать социальные коммуникации на работе, вместе отмечать определенные даты и события.
Отсутствие личного общения.
Личного общения не хватает, потому что основа общения – рабочие вопросы.
В офисе люди так или иначе начинают делиться личной информацией, рассказывать о том, как провели выходные или куда планируют поехать в отпуск.
В случае удаленной работы сотрудникам сложнее преодолеть этот барьер, и сами руководители должны в этом случае подавать хороший пример и инициировать более личное общение.
Демонстрация результатов работы
В офисе сотрудники общаются не только с теми, с кем непосредственно взаимодействуют по рабочим вопросам, но и со многими другими коллегами.Вы можете делиться своими успехами не только внутри своей команды, но и с сотрудниками других отделов или руководителями других отделов.
В случае с виртуальной командой для удаленного сотрудника руководитель зачастую заменяет практически всю организацию.
Он должен знать об этой проблеме и сообщать другим сотрудникам об успехах удаленного сотрудника.
Расскажите о его уникальных навыках и знаниях, чтобы другие сотрудники при необходимости могли обратиться к нему за помощью или информацией в тех областях, где он силен.
Еще одно интересное исследование, проведенное канадскими исследователями (Neufeld & Fang, 2005), было посвящено выявлению факторов, влияющих на эффективность и результативность надомников.
В этом исследовании исследователи пришли к выводу, что отдельные факторы, такие как семейное положение и пол, не влияют на производительность труда.
Причем наибольшее влияние оказывают социальные факторы (общение с коллегами, руководителями и семьей) и ситуационные факторы (наличие ресурсов и отсутствие отвлекающих факторов).
Другое исследование канадских ученых (Turetken, Jain, Quesenberry, & Ngwenyama, 2011) было посвящено выявлению влияния индивидуальных, организационных, трудовых и технологических факторов на производительность надомников.
В результате они обнаружили, что стаж работы в организации не оказывает существенного влияния ни на удовлетворенность работой, ни на производительность труда сотрудников, а опыт работы на данной должности, наоборот, оказывает сильное влияние на производительность и удовлетворенность работой.
Измеримость результатов работы, коммуникативные навыки и наличие разнообразных каналов коммуникации во многом определяют успех организации надомного труда.
Выводы
Если попытаться обобщить все эти материалы, то окажется, что на удаленную работу могут быть переведены профессионально опытные сотрудники, уже хорошо знающие свое дело, социально зрелые и обладающие хорошо развитыми коммуникативными навыками.Для себя мы сформулировали перечень должностей, по которым допустима удаленная работа, сформулировали политику удаленной работы в компании, рекомендации для линейных и функциональных руководителей, требования к рабочему месту удаленного сотрудника, а также актуализировали соответствующие процессы в компания.
Мы разработали тренинги для сотрудников и руководителей, где знакомим их как с процессом перевода на удаленную работу, так и с социальными и организационными вопросами, которые были освещены выше.
Возможно, офисы будущего будут больше напоминать корпоративные университеты, где в основном будут работать две категории сотрудников: стажеры, только знакомящиеся с профессией, и их наставники.
Большинство сотрудников смогут работать из распределенных и удобных локаций, объединенных небольшими региональными офисами по принципу «ступица и спица».
Литература: Мулки Дж.
, Барди Ф.
, Ласск Ф.
и Навати-Даль Дж.
(2009).
Настройте удаленных сотрудников на процветание.
Обзор управления Слоана Массачусетского технологического института, 51 (1), 63–69. Нойфельд, Д.
Дж.
, и Фанг, Ю.
(2005).
Индивидуальные, социальные и ситуационные факторы, определяющие продуктивность удаленной работы.
Информация и менеджмент, 42 (7), 1037–1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001 Туреткен О.
, Джайн А.
, Кезенберри Б.
и Нгвеньяма О.
(2011).
Эмпирическое исследование влияния индивидуального и.
Транзакции IEEE по профессиональной коммуникации, 54 (1), 56–67. Теги: #Управление проектами #ИТ-компании #ИТ-компании #Удаленная работа #Управление персоналом #Управление продуктом #работа в нем #управление проектами и командой #производительность
-
Зачем Нам Нужны Драйверы Устройств?
19 Oct, 24 -
Обычная Ловушка
19 Oct, 24 -
Мобильные Устройства В Ванной
19 Oct, 24
