За сорок лет моей работы в качестве профессионального консультанта по менеджменту я видел много изменений, особенно в области изменений в бизнесе и практик совершенствования управления. Моя специальность – применение информационных технологий на благо бизнеса. В 1960-х и 1970-х годах мы разрабатывали информационные системы с нуля, чтобы удовлетворить требования пользователей. Было ясно, что пользователи не могли представить, какую реальную пользу ИТ могут принести бизнесу. Большая часть нашей ценности заключалась в том, чтобы помочь пользователям определить и понять основные результаты, которые должен был получить бизнес, а затем разработать комплексное человеко-машинное решение для достижения лучших результатов. Мы не внедряли систему, мы реализовали методы и процедуры для улучшения результатов с помощью системы.
Затем, в 1980-х годах, ситуация начала меняться. Пакеты приложений быстро заменили собственные разработки. Это снизило стоимость системы качества, но также создало разрыв между системой и бизнесом.
Поскольку он больше не разрабатывал систему, профессионалу, разбиравшемуся в бизнесе, приходилось копать глубже, чтобы понять функциональность пакета и применить расширенные функции, которые позволили улучшить бизнес. Профессионал, который понимал пакет, не понимал бизнес и видел свою роль в объяснении использования системы.
Для консультантов использование пакета приложений для улучшения бизнеса было трудным и рискованным. Риск необходимо было сдерживать, поэтому подход стал внедрением системы для преобразования определенной части существующего бизнеса в новую систему.
Поэтому консультанты воспользовались новой возможностью для бизнеса по внедрению комплексной системы. Все началось с крупных консультантов по аудиту, чей подход к консалтингу, как правило, аналогичен подходу к аудиту: использовать младших сотрудников для следования методологиям и получения результатов.
Консалтинговые фирмы разработали методологии системного планирования, оценки и приобретения систем, а также внедрения систем. Методы выполнялись младшими консультантами, которым больше не требовались аналитические способности и бизнес-знания прошлых профессионалов.
Методологии начали распространяться на другие аспекты консалтинга, такие как стратегическое планирование и т. д. В 1990-е годы пришла новая волна реинжиниринга бизнес-процессов, в результате которой появились новые методологии трансформации бизнеса. Эти методологии концентрировались на бизнесе, но избегали ИТ, поскольку изменения в бизнесе можно было осуществить быстро, а изменения в ИТ были заведомо медленными. Это создало противоположный разрыв между бизнесом и системой.
Затем интегрированные прикладные системы были переименованы в ERP-системы и объявлены, что они используют «лучшие отраслевые практики», которые автоматически решат проблему. Многие консультанты поддержали внедрение определенного пакета ERP, поэтому затем методологии системного планирования, оценки и приобретения системы отдали предпочтение этому пакету, поскольку он принес огромные доходы от внедрения.
Но при внедрении системы ERP использовались те же методологии внедрения, которые были сосредоточены на преобразовании существующих данных, бизнес-правил и практик. Использование лучших отраслевых практик потребовало от пользователей больших усилий, помимо тех, которые предлагали консультанты.
В последние годы стали очевидны проблемы управленческого консалтинга. Написаны книги о плохой практике, которая также сложилась в консалтинговых фирмах по вопросам управления.
Большая часть профессионализма ушла из управленческого консалтинга. Что нам нужно сделать, чтобы вернуть профессионализм в консалтинг, особенно в консалтинг по изменениям бизнеса и совершенствованию управления?
Это один из вопросов, которые мы обсуждали на форуме Business Change, чтобы определить проблемы традиционных методов и обнаружить прорывы в управлении предприятием.
Нам необходимо использовать новую модель управленческого консультирования, которая требует изменений как со стороны предприятия, нанимающего консультантов, так и со стороны консультантов по менеджменту и консалтинговых фирм. Предприятие должно иметь возможность управлять собственным развитием и управлять достижением выгод. Консультанты должны отказаться от механического использования методологий и вернуться к профессионализму, чтобы работать в партнерстве с предприятием.
Новая модель консалтинга предполагает следующие элементы со стороны предприятия:
o Структурируйте предприятие, чтобы точно определить и управлять тем, что предприятие должно делать, чтобы добиться успеха.
o Структурируйте капитал предприятия, чтобы управлять всем капиталом, используемым для достижения успеха предприятия.
o Установить профессиональные возможности для управления инвестициями предприятия и программами развития.
Новая модель консалтинга предполагает следующее со стороны консультантов:
o Помогите предприятию понять и спланировать ценность, которую будут создавать изменения и улучшения, чтобы обеспечить возврат инвестиций.
o Работайте с предприятием в партнерстве для создания точно определенной ценности.
o Предоставить проверенных специалистов с аналитическими способностями и специальным опытом.
o Используйте корпоративные команды для создания корпоративных продуктов и улучшений. Не делайте ничего, что предприятие может сделать само
o Работа с предприятием по использованию улучшений для получения выгоды и возврата инвестиций.
o Не внедряйте информационные системы, внедряйте улучшенный процесс, включающий систему.
o Не предоставляйте консультанту результаты на рассмотрение. Все документы подтверждают знания и записи предприятия. Есть один консультант, который может добиться общего успеха предприятия.
Консультантам по менеджменту нужна новая модель, чтобы устранить старые проблемы и риски и получить выгоду от изменений в бизнесе и улучшения управления. Только когда у нас будет возможность для предприятия и его консультантов работать вместе в партнерстве для достижения определенного успеха, у нас будет возможность для консультантов вернуться к прежнему профессионализму.
За последние десятилетия управленческий консалтинг прошел долгий путь. От адаптации практики информационных технологий и использования передовых системных функций до внедрения комплексных систем, консультанты оставались на шаг впереди, оставаясь открытыми для инновационных процессов и адаптируясь к изменениям, происходящим в отрасли.
Однако со временем консалтинг полностью сбился с пути из-за заражения коммерческими стимулами и корпоративной практикой. Эти случаи включают сосредоточение внимания только на внедрении системы, найм неопытных консультантов со стажем, чтобы обеспечить быстрое внедрение, и разработку методологий, основанных на соответствующих контрактах, а не на реальном опыте. Как возродить старую золотую эру управленческого консалтинга: - Привлекать высококвалифицированных консультантов, обладающих реальным опытом в таких областях, как управление рисками, соблюдение нормативных требований, операции, стратегия и планирование, развитие отношений с клиентами, финансовый анализ, электронная коммерция и т. д. Задача измерений. стоя. - Относитесь к организации так же, как когда-то относились к консультантам. Консультанты должны знать бизнес-стратегии, ценности и культуру компании, чтобы по-настоящему внедриться в организацию. Вместо того, чтобы относиться к этой новой специальности как к учебному проекту по развитию технологий, компаниям необходимо придать смысл знаниям, накопленным консультантами.
-
Насколько Эффективна Рекламная Продукция
19 Oct, 24 -
Мыслить По-Другом?
19 Oct, 24 -
Как Повысить Безопасность Склада
19 Oct, 24 -
Как Найти Работу Из Дома
19 Oct, 24
