Ноябрь 2005 года. Зима здесь, в Западном Мичигане, уже не за горами. Листья буквально падают с деревьев. Сегодня утром за завтраком, глядя на лес, я увидел непрерывный поток золотисто-коричневых, красных и желтых листьев, направляющийся к земле.
В прошлом месяце я говорил о том, как сохранить изменения в области улучшения качества — используя разработанное вами руководство по стандартным операционным процедурам СОП. Кстати, если вы пропустили этот выпуск, вы можете найти его на моем сайте, а также несколько более ранних.
В этом месяце я хочу рассказать о запуске проекта по улучшению качества. То есть как вы решаете, над каким проектом работать? Какая проблема или процесс приводит к наибольшим потерям, причиняет наибольший вред и больше всего влияет на конечный результат? Возможно, вы являетесь лидером на своем сайте и имеете представление о том, что обычно вызывает проблемы. Например, вы можете подумать, что пациенты с катетерами часто заражаются инфекциями. Возможно, регистрация пациентов в вашем учреждении занимает слишком много времени и создает узкие места. Возможно, пациенты жалуются на то, что им приходится слишком долго ждать при регистрации в кабинете врача. Возможно, в некоторых отделах слишком часто не хватает материалов. Есть много других возможностей. Вероятность состоит в том, что, если вы не участвуете непосредственно в спорном процессе, вы, вероятно, не знаете, в чем именно заключаются проблемы, и не знаете о возможных решениях.
Это приводит нас к выводу, что для выявления многих проблем, с которыми сталкивается каждая организация, особенно с точки зрения напрасно потраченных усилий, времени и денег, должен существовать механизм, позволяющий донести эти проблемы до руководителей с передовой линии. организация. У лидеров должна быть возможность услышать о проблемах от тех, кто непосредственно в них вовлечен. Например, знает ли кто-нибудь в вашей организации, какие идеи есть у уборщиков по поводу улучшения организации? Когда я говорю, что должен быть способ выразить идеи, я не имею в виду, что единственными, у кого есть право голоса, должны быть медсестры и другие специалисты. Скорее, как и в Планах улучшения Болдриджа, в улучшении качества участвует весь персонал.
Я знаю несколько больниц, где руководство — президент, финансовый директор, главный операционный директор и т. д. — выходит несколько дней в неделю по утрам, чтобы поговорить с персоналом всех уровней и пациентами, чтобы узнать, как можно улучшить ситуацию, и получить положительные отзывы о том, какие вещи идут хорошо. Возможно, у себя на сайте вы хотите запустить что-то подобное. Со временем и по мере реализации предложений сотрудники будут чувствовать себя безопаснее, высказывая предложения.
Руководство должно убедиться, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, внося предложения, независимо от того, какой метод предложения изменений используется. Возможно, вы захотите использовать анонимный опрос для сбора первоначальных предложений. После того, как некоторые предложения будут реализованы, сотрудники почувствуют, что лидеры действительно хотят хороших идей, и будут чувствовать себя в большей безопасности, распространяя их. Возможно, вы захотите нанять консультанта по бережливому здравоохранению (многие из этих идей, которые я предлагаю, исходят непосредственно от бережливого здравоохранения), чтобы обучить персонал принципам и процессам бережливого здравоохранения и другим инструментам, которые могут показаться вам подходящими. Такой подход поможет крупной организации быстро начать вносить множество позитивных изменений, а не использовать идею медленного распространения средств изменений по всей организации, как предпочитают некоторые.
Каким бы ни был ваш первоначальный процесс распространения идей в организации, после того, как некоторые идеи по улучшению качества, рекомендованные рядовыми сотрудниками, будут успешно реализованы и после того, как улучшения и экономия станут известны в организации, настало время найти способы получить больше идей. Возможно, вы хотите проводить регулярные встречи с назначенным руководителем и представителями нескольких штатных подразделений, на которых будут обсуждаться идеи. Это означает, что остальные сотрудники должны чувствовать себя комфортно, делая предложения этим членам команды. Если на вашем предприятии мало сотрудников, то, возможно, было бы лучше проводить регулярные собрания со всеми сотрудниками, на повестке дня которых всегда должно быть время для идей по улучшению качества и обновлений по текущим проектам. Какой бы метод вы ни решили использовать лучше всего для вашего объекта, убедитесь, что для всего персонала существует атмосфера безопасности и защищенности. Это может означать, что нужно зайти настолько далеко, чтобы гарантировать, что ни один персонал не потеряет свою должность, поскольку улучшения создают больше времени для выполнения задач.
Итак, как только у вас появится постоянный поток идей по улучшению качества, генерируемых всеми сотрудниками организации, какие из них вам следует реализовать? В следующем месяце я займусь этим вопросом. В этом вопросе я решил сконцентрироваться на этапе определения DMAIC шести сигм (определить, измерить, действовать, улучшить, контролировать). Далее я расскажу об сегменте измерения. Когда-нибудь в будущем я расскажу и о командной динамике.
Желаем вам отличного Дня благодарения!
-
Профессиональная Этика
19 Oct, 24 -
Успех Из Дома
19 Oct, 24 -
Как Стать Экспертом По Seo — Простой Способ
19 Oct, 24 -
Слесари Решают Проблемы Безопасности
19 Oct, 24 -
Быть Бережливым В Большом Городе
19 Oct, 24
