Метод, основанный на диаграмме Ганта и подходящий для небольших компаний.
Включая остатки незавершенного производства на складах.
Задача состоит в том, чтобы уйти от:
- средний срок;
- период с большим запасом;
- обращается на производство с просьбой посчитать срок в голове (или сделать это вторым этапом после машинного расчета).
Сложности
- Производство на объектах может осуществляться последовательно или параллельно;
- В зависимости от проекта сайт может использоваться или не использоваться;
- В производстве могут быть долгосрочные проекты, производство которых осуществляется с перерывами и не полностью загружает сайт, несмотря на формирование большой «очереди»;
- Можно использовать незавершенную работу;
- Для разных регионов сроки поставки необходимых комплектующих могут быть разными;
- Может потребоваться технологический временной разрыв между секциями;
- Нарастание «административного хаоса» с увеличением количества проектов, что приводит к падению производительности;
Основа метода
- Нам нужно знать время очереди на каждом сайте.
Очередь на сайт состоит из оставшегося времени на реализацию проектов, находящихся в производстве.
Для того чтобы это было актуально, реализация должна осуществляться по разделам.
Это довольно просто организовать даже в самых крайних случаях.
Конечно, должна быть смета на предстоящий проект.
- Нам нужен график смен по участкам с указанием количества часов, доступных для отпуска в конкретный день.
Не путать с графиком производства – нужна самая простая информация: кто, когда и сколько работает. Если участок определяется оборудованием, например печатным станком, то в табеле учета рабочего времени можно использовать часы, а если производственную единицу составляют сотрудники, то в табеле учета рабочего времени можно указать количество человек, работающих в этот день, а затем умножить их по стандартной продолжительности смены для расчета.
- Определяем общие параметры: Последовательность разделов: раздел 1 -> раздел 2 -> раздел 3 -> раздел 4. Возможен параллелизм разделов: раздел 2 || зона 3. Минимальная задержка перехода на следующий участок: этот параметр определяет, сколько времени должно пройти между началом работы на предыдущем участке цепочки и началом того же проекта на следующем участке.
Этот параметр можно разделить на два отдельных:
- Если необходимо завершить работу над проектом на объекте для его переноса на следующий, определяется минимальное время для этого переноса.
Раздел 1 был завершен за час до окончания рабочего дня и скорее всего работа над проектом Раздела 2 начнется уже на следующий день.
- Если работа над следующим разделом может начаться до того, как она будет полностью завершена над текущим, он определяет минимальное смещение параллелизма.
Дизайнер нарисовал 2 страницы из 10, и верстальщик уже может верстать эти страницы, не дожидаясь готовности остальных 8; параметр определит среднее время, через которое верстальщик сможет приступить к работе после оформления.
Минимальный % потребления ресурсов в день для крупных проектов с длительным периодом и лимит отсечения сайта для этих проектов основаны на идее, что крупный проект будет выполняться постепенно в течение всего доступного периода.
Коэффициент «организационного хаоса» — это зависимость изменения производительности от количества проектов в производстве.
- Если необходимо завершить работу над проектом на объекте для его переноса на следующий, определяется минимальное время для этого переноса.
Метод расчета
Первый этап Мы смотрим на крупные проекты по срокам их отсечения и по каждому из них определяем, можно ли их завершить к указанному сроку.Мы просто рассчитываем, сколько смен нам нужно исходя из графика, чтобы задействовать объем работы на крупных проектах, и смотрим на дату.
Если резерв остался, то нужно составить промежуточный корректированный график смен, в котором из каждого дня вычитаем часть времени, необходимую для выполнения крупных проектов к его сроку, но не меньше установленного лимита.
Распределим выполнение крупного проекта на весь период производства.
Это достаточно большое предположение, но наша практика показала, что оно вполне работает. Дополнительно мы сокращаем количество часов за счет фактора «организационного хаоса», ведь чем больше проектов находится в работе одновременно, тем больше вероятность, что что-то пойдет не так.
Вторая стадия Мы рассчитываем дату и время завершения очереди незавершенных проектов на каждой площадке.
Третий этап Рассматриваем конкретный проект: Последовательный вариант - когда работа на объекте должна быть полностью завершена для перехода к следующему:
- Смотрим первый участок и сравниваем конец очереди там с поставкой материалов по этому участку.
Берем большую дату за начало работ и, используя скорректированный график смен, смотрим, когда она будет завершена для рассчитываемого проекта – получаем дату окончания работ на первом объекте и проверяем, попадает ли она в параметр переноса на начало следующего дня.
- Смотрим следующий участок или несколько участков, возможен ли там параллелизм, и сравниваем дату окончания, полученную на предыдущем шаге, с датами окончания очереди в этих участках и со сроками запасов материалов.
Берем максимум и выполняем итерацию, аналогичную первому шагу.
Получив несколько дат окончания параллельных участков, для следующего шага берем максимальную.
- Повторяем для всей цепочки сайтов под конкретный проект, и последняя полученная дата и будет его ожидаемой датой завершения.
- На первом шаге мы смотрим на возможную дату начала и не ищем дату готовности, а добавляем к ней смещение параллелизма, таким образом мы получаем минимально возможную дату начала следующего участка.
Дополнительно рассчитываем дату полной готовности на сайте.
- В последующих разделах мы также сравниваем его с датой окончания очереди и запасом материалов и добавляем смещение параллельности (можно задать индивидуально для каждого раздела).
Также рассчитываем дату полной готовности.
- Делаем это до последнего раздела.
- Теперь сравниваем даты полной готовности всех объектов и берем максимальную.
Что делать с незавершенной работой
- Вам необходимо знать, какой объем уже проделанной работы будет использован в проекте.
- Сколько нормо-часов необходимо каждому разделу для выпуска этого тома?
- Вычитаем его из нормо-часов по проекту, рассчитанных в смете – далее действуем, как описано выше.
Возможные осложнения
Вы можете использовать небольшую нейронную сеть, чтобы определить, какие проекты, находящиеся в настоящее время на переговорах, выйдут в производство и как это повлияет на длину очереди, и рассчитать сроки с учетом этих данных.Рассчитаем и покажем, каким будет срок выполнения, если проект будет выполняться с максимальным приоритетом — в этом случае мы не ищем даты окончания очередей по сайтам.
Вы можете взять список проектов, расположить их в любом желаемом порядке и посчитать на текущий момент сроки их выполнения, сравнить с тем, что было обещано клиенту и посмотреть, что и на сколько задерживается.
Расположить их можно по-разному — о понятии «поздней текучести» мы поговорим в одной из следующих статей.
Мы знаем ровно одно производство, где подобная модель используется дилерами при размещении заказов во внутренней ERP-системе.
Дилеры работают по постоплате и для ограничения роста задолженности действует приоритет – если дилер на момент размещения заказа выполняет лимит задолженности, то его заказы пропускаются вперед.
Заключение
Мы рады, что описанный опыт натолкнул вас на полезные мысли.Метод достаточно прост, чтобы его можно было выполнить с одним посредником за пару дней.
Наслаждайтесь его использованием! Теги: #ERP-системы #CRM-системы #crm #ERP #erp
-
Что Такое Кроп-Фактор
19 Oct, 24 -
Событие В Стиле Стартапа
19 Oct, 24 -
Проблема, О Которой Вы, Вероятно, Не Знали
19 Oct, 24
