«Сопротивление переменам может быть активным или пассивным, явным или скрытым, индивидуальным или организованным, агрессивным или робким……… и в некоторых случаях полностью оправданным».
К сожалению, наиболее значительные изменения не соответствуют ожиданиям и целям их авторов. Неудача получила общее название «сопротивление», однако сопротивление может быть принципиальным и творческим, а также вызванным корыстным интересом. Высшее руководство часто бывает необоснованным в своих ожиданиях и сроках, забывая о процессе, через который оно прошло, когда решило внести изменения.
Эффективный менеджер изменений подготовит организацию к изменениям на ранних стадиях определения проекта и анализа заинтересованных сторон, проводя менеджеров через аналогичный процесс продаж и реагируя на их очевидное сопротивление: «творческий конфликт».
Этот процесс, вероятно, улучшит определение проекта и обеспечит его участие. Он также обеспечит ясность того момента, когда сопротивление станет «корыстным интересом».
Нереалистично ожидать, что независимый менеджер по изменениям сможет справиться с сопротивлением корыстных интересов, но директор по изменениям может использовать свое вмешательство как сигнал для организации – таких вмешательств должно быть немного, но они красноречивы.
Независимый менеджер изменений представляет собой нечто среднее между фольгой и громоотводом: фольга обеспечивает отклонение положительной энергии в нужное место, а громоотвод удаляет отрицательную энергию из организации.
Как избежать неудач: управлять сопротивлением
Сопротивление является ключевым фактором, объясняющим, почему изменения терпят неудачу.
Недавнее неофициальное исследование 120 правительственных программ трансформации в Великобритании показало, что:
15% достигли своих целей
Еще 20% не смогли достичь своих целей, но, тем не менее, были расценены как удовлетворительные.
65% были неудовлетворительными.
Последующий дискуссионный форум на ecademy.com выявил 7 ключевых причин, почему изменения терпят неудачу. (Список практически идентичен списку, составленному Коттером в Гарварде 15 лет назад).
1. У организации не было четкого представления о причинах изменения и общих целях. Это играет на руку любым корыстным интересам.
2. Им не удалось достаточно быстро перейти от разговоров к делу. Это приводит к неоднозначным сообщениям и дает сопротивлению лучшую возможность сосредоточиться.
3. Лидеры не были готовы к изменению стиля управления, необходимого для управления изменившимся бизнесом или таким, где изменения являются нормой. «Программы изменений» терпят неудачу, поскольку их считают просто «программистами». Менталитет «сейчас мы собираемся произвести изменения, а потом вернемся к нормальной жизни» приводит к неудаче. Изменения, как гласит клише, постоянны; поэтому одноразовая программа, которая, по-видимому, имеет начало и конец, не учитывает долгосрочные изменения в стиле управления.
4. Они выбрали методологию или подход к изменениям, которые не подходили бизнесу. Или, что еще хуже, нагромождали методологию на методологию, программу на программу. В одной организации одновременно применялись 6 сигм, сбалансированная система показателей и методология IIP.
5. Организация не была подготовлена, и внутренняя культура «противодействовала» изменениям.
6. Компания совершила «набег» на определенные функции, не обращая особого внимания на бизнес в целом (т. е. они изменили одну часть процесса и не учли влияние вверх или вниз по течению). Короче говоря, они запаниковали и искали быструю победу или объявить победу слишком рано.
7. Они определили стратегическое направление изменений, а затем лидеры оставались в стороне от изменений (иногда называемых «дистанционной трансформацией»), оставляя фактические изменения менее мотивированным людям. У успеха много родителей; неудача – сирота.
Очень немногие организации смогут справиться со всеми семью! Однако любой человек в изоляции сделает программу изменений непоследовательной и усилит сопротивление. Предварительное планирование и управление заинтересованными сторонами позволят избежать некоторых из этих ошибок. Кроме того, список является бесценным диагностическим инструментом для определения того, почему (и где) имеет место сопротивление, и дает возможность ослабить сопротивление, исправив ошибку.
Заключение
Сопротивление может быть здоровым (может получиться жемчужина)
Неизвестное, непредвиденное, не поддающееся количественной оценке и нерешенное сопротивление всегда будет опасным.
Плохо продуманный процесс и его реализация всегда будут приводить к сопротивлению.
Независимый менеджер по изменениям может использовать независимость, опыт и объективность для управления сопротивлением.
Успешные изменения необходимы для создания культуры изменений.
-
Самая Быстрая Бизнес-Идея
19 Oct, 24 -
Золотое Правило Бизнеса
19 Oct, 24 -
Лучшие Способы Партнерского Маркетинга
19 Oct, 24 -
Как Проявить Предпринимательский Настрой
19 Oct, 24
