Давайте рассмотрим проблему.
Дано: технический специалист на руководящей должности с широким спектром технических навыков.
Напишите функцию, входные данные которой — разработчик, а выходные данные — руководитель группы.
Дополнительные условия задания: руководитель группы должен быть лидером независимо от того, экстраверт он или интроверт; соответствовать трем критериям хорошего менеджера; отличаться от технического специалиста как минимум в четырех отношениях; не должны совершать типичные управленческие ошибки.
«Что за странная задача, какая функция? Просто берём синьора, назначаем его руководителем команды и всё!» Но мы знаем, что когда хорошего технического специалиста пытаются перевести в управленческую касту, то зачастую теряют хорошего технического специалиста и приобретают плохого менеджера.
Потому что тимлид — это именно менеджер: ему нужно управлять людьми, организовывать работу команды и решать самые разные задачи.
Это требует набора лидерских навыков и новых моделей поведения, но технические навыки часто мешают. Чтобы понять задачу трансформации технического специалиста в менеджера, нам нужен человек, который знает о тимлидах практически все – это Дмитрий Смирягин .
Дмитрий имеет 20-летний опыт разработки программного обеспечения, из них 15 лет руководил группами по архитектуре, разработке и внедрению продуктовых решений для 20th Century Fox, Wells Fargo Bank, Zurich Insurance, BoA и подразделениями полного цикла производства программного обеспечения, от аналитики до принятия решений.
поддерживать.
Он работал разработчиком, тимлидом и тимлидом, а сейчас обучает две последние группы и консультирует по вопросам управления ИТ.
Это идеальный опыт для решения нашей проблемы — давайте начнем.
Как они становятся лидерами команды?
В компаниях обычно есть какая-то карьерная лестница.Сотрудник начинает с младшего, переходит на среднюю должность, его профессиональные навыки растут, и он становится старшим.
Возникает вопрос: «Куда расти дальшеЭ» Распространенный ответ на этот вопрос — стать лидером команды.
Причем на вопрос обычно отвечают не сами сотрудники, а вышестоящее руководство.
Повышение до руководителя команды — стандартный карьерный путь.Вроде бы это еще одна ступенька по карьерной лестнице, но разница между старшим разработчиком и тимлидом принципиальна.
Раньше сотрудник был техническим специалистом и решал технические вопросы, используя свои компетенции.
От руководителя команды требуются совершенно другие способности.
Фактически разработчик не поднимается на следующую ступень, а переходит на другую лестницу.
Цель работы тимлида
Вы стали лидером, теперь у вас новые задачи и цели.Что изменилось? Когда вы были техническим специалистом, вашей главной целью было дать какой-то результат: код, документы, тесты.
Когда вы перешли на тимлидов, изменился только один параметр — как достигается результат.
Цель менеджера та же, что и у исполнителя – добиться результата, но не чужими руками.Руководитель группы, поднявшийся с технического уровня, может использовать свои технические компетенции как один из ресурсов.
Но это не единственный ресурс, а лишь один из многих.
В одной из команд, которыми я руководил, был лидер группы.
Как технический специалист он был на голову выше остальной команды.
Но мне пришлось заменить его человеком, у которого меньше технических навыков, но больше управленческих.
Потому что мне нужна предсказуемость результатов, когда команда занята, хорошо организована и дает результаты.
Типы лидерства
Каким мы представляем себе лидера? Здесь он лидирует: харизматичный и вдохновляющий, он знает цель и ведет. Это яркий человек, который горит и умеет зарядить свою команду идеями, и команда их принимает. Лидер питает энергию от команды, а команда получает энергию от такого лидера.
Харизматичный лидер.
Многие учебники по лидерству описывают этот тип харизматичный лидер - это человек, который идет вперед и руководит. Но что будет, если волк подкрадется к вам сзади и укусит кого-нибудь? Увидит ли такой лидер, что произошло? Если он впереди, то нет. Есть еще один тип лидера: за командой .
Он не такой яркий и впечатляющий, но он на коне, поэтому хорошо контролирует происходящее и быстро реагирует на любую ситуацию.
Любому лидеру лошадь дается как дополнительный инструмент для решения задач.
При таком типе руководства человек видит все – ни один волк не может подкрасться сзади и утащить кого-то.
Лидер – пастух.
Ответа на вопрос, какой тип лидерства лучше, не существует. Каждый тип имеет свои плюсы и минусы.
Если лидер обладает такой харизмой, которая вдохновляет и руководит командой энтузиазма, он может позволить уделять немного меньше внимания тому, что происходит внутри.
Лидер ведет, а команда следует магнетизму его личности.
Здесь подойдет харизматический тип лидерства.
Такие люди чаще всего экстраверты.
Второй тип подходит интровертам.
Это не менее, а иногда и более эффективное управление из положения чуть сзади или сбоку.
Каждый менеджер сам выбирает тип управления, исходя из своего опыта и предрасположенности.
Критерии хорошего руководителя команды
Результат .Это первое, чего ждут от лидера.
Очевидно, что если нет результата, то нет смысла иметь лидера.
Результат — получение кода в указанные сроки, в рамках выделенного бюджета и предсказуемо.
.
Следовательно, сюда же входит и предсказуемость результата и бюджета.
Стабильная команда.
Именно команда создает результат. Но это не только инструмент для получения результатов.
Команда ценна для организации как «автономная боевая единица».
Стабильная, качественная команда не менее важна, чем результат ее деятельности.
Свободное время.
Об этом часто забывают. Иногда тимлид каким-то образом добивается результатов и формирует относительно хорошую команду, но при этом работает сутками.
Это плохо, ведь от работы тоже нужно получать удовольствие и оставлять свободное время для саморазвития.
Время изучать что-то новое важно, чтобы не потеряться в новых технологиях и своевременно реагировать на совершенно непредсказуемые вызовы.
Свободное время спасает от эмоционального и профессионального выгорания.
Обеспечив себе ресурс в виде свободного времени, тимлид сможет долго бежать в этом марафоне.
В противном случае он выдохнется, и эффективность команды сразу упадет, а результаты ухудшятся.
В равностороннем треугольнике критериев хорошего лидера нет ничего самого важного; все три угла одинаково важны.
Все ошибки были совершены до нас
Давайте рассмотрим основные типичные ошибки, которые допускают все менеджеры, а не только тимлиды.Я тоже совершаю такие ошибки.
Важно понимать их и осознавать причины, которых мы также коснемся.
Суперменство или «Я сделаю это сам»
Представьте, что возникла небольшая задача.Вы решаете поручить это сотруднику и думаете: «Сейчас надо это объяснить, потом как-то проверить, а он все равно не поймет. Все равно придется все самому переделывать.
Ну, я лучше сделаю это сам!» 
Я приду и решу любую проблему, потому что я супермен! Запомни это чувство .
Когда оно возникает, нужно перебороть себя и все же делегировать задачу, потому что это чувство эмоциональное, а не рациональное.
Дается «рациональное» объяснение эмоциональному нежеланию встречать трудности.
Но любое решение нужно принимать головой, а не эмоциями.
Когда тимлид решает задачу самостоятельно, он не выполняет функцию формирования команды: нет наставничества, команда не растет, теряется свободное время.
Это не значит, что вам нужно передать все задачи своим сотрудникам.
Нет, чтобы идти в ногу с технологиями и следить за развитием своей команды, иногда нужно сознательно взять на себя некоторые задачи.
Ключевое слово «сознательно».
Были ситуации, когда я понимал, что мне нужно разобраться в какой-то технологии, и брал задачу на себя.
Я сделал это осознанно и предупредил, что на неделю отойду от функций тимлида и займусь только технологической работой.
"Горлышко бутылки"
Вторая ошибка аналогична первой.В первом случае речь шла о случайных, маленьких и спонтанных ситуациях.
При синдроме «узкого места» тимлид ставит перед собой задачи, которые можно поручить команде, систематически .
Систематическая работа, выполняемая руководителем команды, приводит к эффекту узкого места.
Типичные ситуации.
- Управление релизами .
Все написали код, а дальше тимлид всеми силами старается выполнить необходимые процедуры вовремя.
- Обзор кода .
Иногда руководители команд сосредотачивают проверку кода на себе, вместо того, чтобы предоставить возможность провести ее всей команде.
Руководитель группы сам за всем следит и становится узким местом.
- Ошибки .
Часто руководитель группы отвечает за устранение ошибок и ответы на вопросы смежных отделов.
Не делай этого.
Откуда берутся ошибки?
Источником ошибок «Сделаю сам» и «Узкое место» является страх трех типов.Боязнь ответственности.
Руководитель группы думает: «Кто-то сделает хуже меня, и отвечать придется мне.
Нет, лучше сделать это самому».
Это возможно, но зачем лечить следствие? Лечите причину – научите сотрудников лучше выполнять свои задачи и совершать меньше ошибок.
Страх потерять свой опыт и значимость .
«Какова моя ценность, если я делегирую все сотрудникам? Они всего добьются, но где я, супергерой, который один сможет выполнить сложную задачуЭ» Боязнь общения .
Это страх общения с людьми и быть непонятым.
«Я сказал, они меня поняли»
Представьте себе кружку.Кто-то преподнесет пиво, кто-то небольшую кофейную чашку, а кто-то стандартную цилиндрическую кружку для чая и кофе.
У каждого свое представление о простом понятии «кружка».
В нашей отрасли мы говорим, например, «Микросервисы», и каждый понимает что-то свое.
Для одного «Микросервис» — это действительно микросервис, а для другого — это своего рода функциональный сервис.
Под «Отчетом» один понимает PDF-файл, другой — документ в Excel, а третий — динамические веб-формы, в которых можно сразу менять параметры.
Вы дали сотруднику задачу и сказали выполнить ее к пятнице.
Вы ждали отчет с утра пятницы, но: - Я не делал.
- Почему? - Ты сказал, пятница, еще целый день.
В конце рабочего дня вы еще раз спрашиваете, выполнена ли задача: - Нет, это не сделано.
- Почему? - Пятница еще не закончилась! Сегодня я буду сидеть до 12 и делать это задание.
Но вам нужно перенести эту задачу на монтаж в 7 часов! Здесь не важно, что вы совершенно правильно сформулировали «Сделать до пятницы», и что «до» означает вечер четверга.
Важно то, как сотрудник вас понял и что сформировалось у него в голове, а не ваша стройная логика.
Важен результат, а не то, что вы все правильно сказали.Существует несколько способов решения проблемы понимания.
Часто рекомендуется после того, как вы что-то объяснили, попросите сотрудника рассказать вам, что от него требуется .
Метод работает, но коряво.
Если вы будете использовать его постоянно, ваши сотрудники будут выть.
Они решат, что вы сами ничего не понимаете, восстанут и не будут нормально работать.
Более того, даже в этом случае не факт, что сотрудник вас правильно поймет. Если вы сказали «кружка», а сотрудник ответил «кружка», то все равно каждый из вас остался при своем понимании.
Единственный эффективный способ решить проблему с пониманием — через контроль.
Нет контроля
Почему-то тимлиды часто считают, что раз уж поставили задачу, то можно пустить реализацию на самотек и не контролировать ее.Это как сесть в машину, посмотреть направление, закрыть глаза и уши и поехать.
Будет ли это хорошо? Наверное, не очень.
Не так давно я столкнулся с простой технической ситуацией — конвертирование офисного документа в PDF. Я дал задачу разработчику, он ее выполняет: тестирует в несколько итераций, потому что конвертация офисных документов в PDF всегда сопряжена с некоторыми проблемами.
До релиза остался один день, и наконец-то тестирование завершено, все в порядке.
Разработчик говорит: «Я пользовался платной библиотекой, но у меня есть демо-версия.
Поэтому нужно покупать лицензию.
» Но так быстро лицензию не купишь, и через день нужно отчитываться перед заказчиком.
На следующий день приходит разработчик и говорит: «Да ладно, не волнуйся! Я взломал эту библиотеку, лицензия не нужна.
" Но мы не можем поставить взломанную библиотеку серьёзному заказчику.
Да, мы потом её заменили и исправили ситуацию, но вся команда осталась без бонуса из-за того, что тимлид не проконтролировал вовремя техническую сторону задания.
Претензий к застройщику в данной ситуации нет. Он не виноват, так как раньше работал в другой компании, где проблем с быстрой покупкой лицензий не было.
В пределах своей компетенции все сделал правильно.
Более того, когда возникала проблема, он еще и решал ее, как мог.
Разработчик молодец, тимлид это не контролировал.
Отсутствие контроля – это ошибка, возникающая из-за иррационального страха.Иногда люди боятся кого-то обидеть: переспросить, проконтролировать, если кто-то обидится, это будет конфликт. В одной из компаний, где я работал, была система опросов всех сотрудников.
Мы опросили 360 человек об их отношении к работе, коллегам и руководителям.
В компании работал один замечательный тимлид. У него были отличные технические и мягкие навыки, и у него была отличная команда.
Но я был удивлен, когда некоторые члены команды высказали замечание, что тимлид мало их контролирует: внимания не хватает, работа как будто не имеет значения.
Но тимлид их контролировал, просто они об этом не знали.
Сотрудники, скорее всего, были младшими.
Они поняли, что им не хватает внимания, потому что контроль – это не только способ получения результатов .
Это включает в себя обратную связь, общение и мотивацию людей.
Да, обратная связь может принимать форму провокации или микроконфликта.
Потеря лидерства
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работал такой сотрудник?
Я бы не стал, и вот почему.
Если вы помните фильм, героиня Шэрон Стоун вела себя вызывающе.
Когда ее попросили соблюдать элементарные правила и не курить, она ответила: «Вы подаст на меня в суд, если я буду куритьЭ» Похожий сотрудник в коллективе в ответ на вашу просьбу соблюдать простые правила может спросить: «А иначе вы меня уволитеЭ» Если это произойдет, вы потеряете лидерство.
Потеря лидерства в команде и нарушение формата общения — самая серьезная ошибка.В любых отношениях люди всегда стараются расширить зону своего влияния.
Дети постоянно проверяют своих родителей, насколько они готовы подчиниться «хотениям» своих детей.
Точно так же действуют и сотрудники — они всегда проверяют, насколько готов руководитель выдержать тот формат коммуникаций, который ему нужен.
В этом деле не бывает мелочей.
Когда формат общения утерян и его сложно восстановить, когда сотрудник готов сказать: «Я не буду этого делать, вы меня не уволите!» — это запущенная ситуация.
Гораздо легче предотвратить это, обращая внимание на мелочи.
Например, вы пригласили сотрудника в свой офис: - Садитесь! - Давай, я постою.
Человек не хочет выполнять даже микрозаказы.
В этой ситуации у каждого руководителя команды есть выбор: закрыть глаза и поговорить с человеком, когда он в своих мыслях, или настаивать, чтобы он взял стул и сел.
Не надо к этому принуждать и давить - быть гибким : «Слушай, у нас долгий разговор, тебе нужно смотреть в экран, тебе будет удобнее, если ты сядешь».
Так что в этой микро-дуэли вы останетесь победителем.
Это восстанавливает формат связи, не позволяя ему достичь неприемлемого состояния.
Но такие сотрудники в коллективе – это не всегда плохо.
Чаще всего они независимы, профессиональны и знают себе цену.
Проблема здесь не в качествах сотрудника, а в руководителе: насколько тот или иной руководитель готов работать с таким сложным и самоуверенным человеком.
Что должен делать хороший руководитель команды
Мы рассмотрели основные ошибки менеджеров.Теперь поговорим о том, чем хорошие тимлиды отличаются от технических специалистов.
В любой ситуации руководитель команды берет на себя ответственность и принимает решения.Представьте себе: Советский Союз, лунная программа.
В научно-исследовательском институте, разрабатывающем луноход, работают две группы.
Первый предлагает луноход на гусеницах, второй — на железных колесах.
Группа, предлагающая треки, утверждает, что железные колеса на Луне не будут работать, потому что там двухметровый слой пыли.
На Луне слабая гравитация, пыль не слеживается, ее много, и луноход просто провалится в эту пыль.
Но на Луне никто не был, и никто не знает, есть ли там пыль.
В этот момент генеральный конструктор Сергей Павлович Королев издает институту приказ: «Поверхность Луны считать твердой».
Проблема была решена, он взял на себя ответственность и принял решение, хотя мог в этой ситуации допустить ошибку, ведь никто не знает, какова поверхность Луны.
Хорошая команда возглавляет делегата.Работа — это обезьяна, которая сидит либо у вас на плечах, либо на плечах сотрудника.
Каждый раз вам придется решать, на кого посадить обезьянку.
Оставлять это на себе неудобно и сложно; лучше передать его сотруднику.
В этом суть и смысл делегирования.
Правила делегирования.
- Поставить задачу и четко сформулировать.
- Укажите критерии выполнения.
Что вы считаете хорошим результатом? - Определить ресурсы для выполнения задачи .
Это прежде всего время.
Если вы дадите указание сотруднику, у которого другая работа, он ее не примет. Дайте ему ресурс: укажите, сколько времени он может потратить, установите дедлайн.
Теперь сотрудник заинтересован в задаче, знает, что ему не придется сидеть сверхурочно и с большей вероятностью выполнит работу.
- Учат. Это важно при делегировании.
Вы уверены, что сотрудник знает, как выполнять свою работу? Если вы не знаете, вас будут ждать байки, которые могут совершенно отличаться от тех результатов, которые вы себе представляли.
- Контроль.
Существует множество вариантов управления.Но важны не варианты, а цель контроля - получить предсказуемый результат .
Но есть и дополнительные цели: Обратная связь (даже отрицательное), потому что, контролируя, вы вступаете в общение; И мотивация сотрудников .
Например, посетители фитнес-клуба часто платят тренеру деньги за то, чтобы он следил за выполнением упражнений и ударов.
Это мотивация через контроль.
- Утверждение своего лидерства.
Руководители команд устанавливают правила.Позвольте мне дать вам простую метафору с оживленным перекрестком.
Есть два варианта управления дорожным движением.
В первом варианте на перекрестке стоит регулировщик и контролирует движение.
Ему не очень здорово: шум, вонь, снег, дождь.
При втором варианте устанавливаются четкие, формализованные правила проезда через перекресток, устанавливаются светофоры и знаки.
Когда есть правила, вы можете понять как контролировать .
Если есть это понимание, то можно передать функцию управления другому человеку - делегировать контроль .
Если нет правил, этого сделать невозможно.
Например, в офисе кому-то всегда холодно, а кому-то жарко.
Определите правила проветривания помещения и вам не придется каждый раз долго обсуждать, открывать сейчас окно или нет. Вы определяете, что в 11, 13 и 17 часов помещение проветривается, и это делает конкретный сотрудник.
Все, кто замерз, выходят в это время на 15 минут. Простое правило, но оно освобождает время и команду от кучи ненужных дискуссий.
Правила помогают избежать ошибок.
Они самодостаточны: определяют, что необходимо сделать, и ограничивают объем ответственности.
Руководители команд работают с людьми.Тема работы с людьми огромна; Я кратко коснусь этого.
Первый тезис: люди никогда не будут работать так, как ты хочешь .
Они не обязательно будут выполнять задачи правильно, в том смысле, в котором вы понимаете «правильно».
Второй тезис: люди по большей части иррациональны .
Большинство предположительно рациональных решений носят эмоциональный характер.
Правила трансформации
Подведем итог процесса превращения технического специалиста в тимлида, умеющего управлять.
- Руководитель команды – это лидер, не просто технический специалист .
- Менеджмент – это умение добиваться результатов чужими руками.
- Управленческим навыкам можно научиться.
Изменения требуют действий.
Совершайте небольшие действия каждый день.
Хотите выполнить задачу самостоятельно? Поручите работу сотруднику.
Постепенно вы измените свои модели поведения.
Навык через повторение.
Поначалу вам придется приложить усилия, чтобы делегировать работу другим.
Но через некоторое время появится навык: вам станет комфортно, делегирование станет естественным.
Право на ошибку.
Чтобы свободно действовать в новом направлении, дайте себе право на ошибку.
Когда ты начнешь действовать по-новому, ты обязательно будешь совершать ошибки, но ошибаются все – это нормально.
Наслаждайтесь этой возможностью узнать что-то новое.
Если нет ошибок, то нечему учиться.
Обратная связь.
Получите обратную связь от команды и дайте свою собственную.
Если вы хотите улучшить свои управленческие навыки, получать удовольствие от своей работы и быть настоящими лидерами своих команд, присоединяйтесь к сообществу тимлидов на сайте TeamLead Конференция в феврале 2020 года.Теги: #Карьера в IT-индустрии #Управление развитием #Управление персоналом #Менеджмент #teamleadconf #тимлид #мягкие навыки #управление командой #делегирование #лидерствоИ сегодня идеальный день, чтобы забронировать билет , потому что завтра цена повысится.
На сайте конференции мы постепенно отмечаем принятые документы , И в список рассылки Группируем их в небольшие дайджесты.
Скоро мы расскажем вам о новинках предстоящей конференции, а пока вы можете изучить полуфабрикаты.
программа отчеты и пишите в комментариях, что к нему нужно добавить.
-
Советы По Покупке Нового Ноутбука
19 Oct, 24 -
Есть Ли Жизнь После Синьора?
19 Oct, 24 -
Топ-10 Торрент-Трекеров За Горой
19 Oct, 24 -
Podthings, Выпуск 22
19 Oct, 24 -
Виджет Яндекс.новостей — Утечка Памяти?
19 Oct, 24 -
«Яндекс» Исследовал Ритейл В Рунете
19 Oct, 24 -
Конференция Analyst Days Словами Участников
19 Oct, 24
