Мечтаете ли вы по ночам о том, как ваш отдел продаж закрывает все сделки в вашем потоке продаж только для того, чтобы проснуться и понять, что у вас все еще нет Феррари на подъездной дорожке и что очень немногие из потенциальных клиентов, которые вы получаете, когда-либо превращаются в деньги? Подход вашей компании к продажам может убивать возможности. Совсем недавно генеральный директор фирмы из Миннесоты объяснил, как его недавно созданный отдел продаж не продавал ничего, тратя при этом более полумиллиона в год на заработную плату. В течение года генеральный директор нанял президента и национального менеджера по продажам, чтобы взять на себя расширение фирмы, которая росла быстрыми темпами. Такие клиенты, как Target и Wal-Mart, были лишь некоторыми из известных ему клиентов, которых он уже привлек. Однако с наймом менеджера по продажам что-то пошло не так. Новый персонал не зарабатывал никаких денег, и впервые в истории компании клиенты жаловались. Чтобы вернуть бизнес в порядок, фантазии о потягивании Пина Колады на золотых пляжах придется подождать.
У генерального директора было четыре основные проблемы. Во-первых, менеджер по продажам был нанят из очень крупной фирмы, где он добился успеха в условиях растущей экономики и понятия не имел, как работать в компании со штатом 32 человека. Во-вторых, новых продавцов в первую очередь уводили из технологических компаний, когда экономика была настолько хороша, что продажи не были навыками, необходимыми для получения дохода. В-третьих, он заплатил всем слишком много. Менеджер по продажам начинал с шестизначной зарплаты, а торговый персонал получал достаточно, чтобы, даже если они никогда не совершали продаж, они могли прекрасно жить. Основанием для увольнения нового менеджера по продажам было то, что за таланты нужно платить, особенно в технологической отрасли. Четвертая проблема заключалась в том, что ему нужен был отдел продаж, который мог бы охватывать всю страну, но в прошлом генеральный директор сам осуществлял все продажи, одновременно управляя бизнесом.
Однажды генеральному директору позвонил крупнейший клиент его компании, Wal-Mart. Они прекращали свои отношения. Он был ошеломлен и не мог понять, что пошло не так; помните, он полностью передал бразды правления. Прыгнув обратно в огонь, он спросил своего собеседника: «Что я могу сделать, чтобы вернуть ваш бизнесЭ» На это они ответили: «Снова взять на себя учетную запись». У клиента возникло отвращение к новому персоналу отдела продаж, а также к изменениям в работе. В своем первоначальном шоке генеральный директор был готов закатить головы, пока ему не предложили немного самоанализа; Проблема заключалась не в его отделе продаж, а в нем самом! Вот некоторые из проблем, которые он осознал:
1. Генеральный директор раньше был единственным продавцом, и в каждом случае он не «продавал», а показывал людям, что его услуги могут для них сделать. В результате объем продаж резко возрос. («Ах, ха.»)
2. Генеральный директор не объяснил менеджеру по продажам, как тот добился успеха. Он просто предполагал, что парень с отличной историей продаж сможет стимулировать продажи. (Урок: успех в одной фирме не означает успеха в другой, особенно если это другой продукт.)
3. Когда дело дошло до найма продавцов, ожидания генерального директора не совпадали с реальностью. Чем больше, тем лучше – это не формула. Это верный путь к катастрофе, особенно если вы просто нанимаете сотрудников для работы в регионах. Лучшим подходом было бы начать с одного-двух продавцов и создать структуру, имитирующую то, что способствовало быстрому росту его фирмы в прошлом.
4. Отдел продаж не был «отделом решений», ориентированным на решения, как это делал генеральный директор. Генеральный директор никогда не передал свой метод помощи клиентам в поиске решений с помощью продуктов его фирмы. Раньше вся организация строила продажи по мере того, как клиент получал информацию об услугах.
5. Генеральный директор слишком рано отказался от слишком многого. Вы бы просто позволили своему ребенку прыгнуть в вашу машину и начать водить машину без каких-либо инструкций? Отпускать ситуацию и ожидать, что другие заменят вас без определенного периода обучения, смешно. Подумайте об этом так; Чем крупнее товарный чек или чем более важен поставщик для общего успеха (покупающей) фирмы в проекте, тем важнее для поставщика предлагать решения, а не просто стандартные продукты и услуги. (Это распространенная ошибка, поэтому не думайте, что он единственный, кто использовал новую модель «расширения прав и возможностей». Он построил технологическую фирму с 30 сотрудниками, которая была чрезвычайно прибыльной. Он просто не знал, как построить «решения». Сила."
6. Для агрессивного роста им не нужно было много аккаунтов. Клиенты, которых обслуживала эта фирма, тратили сотни тысяч долларов ежегодно, и их лучше всего обслуживать, демонстрируя долгосрочную ценность в дополнение к ориентации на потенциальных клиентов.
Теперь, когда тропа войны закончилась и большая часть мертвого груза в отделе продаж ушла, генеральный директор смог увидеть, что он недостаточно оснастил свой отдел продаж и решений и в конечном итоге несет ответственность за их первые неудачи. Лучший подход к продажам такой же, как и к любой другой операционной функции внутри фирмы. В случае с генеральным директором ответственность лидера заключается в построении и внедрении СТРУКТУРЫ, которая позволит другим повторять его успехи.
Так что же случилось с Wal-Mart? Генеральный директор снова взял на себя управление клиентом, а затем принял меры, чтобы научить свой торговый персонал тому, как предоставлять такую же ценность клиентам. Генеральный директор оценил ситуацию и начал с того, какие улучшения необходимо сделать в исполнительном офисе, чтобы поддержать продавцов.
Новая формула теперь выглядела так:
1. Генеральный директор определит роль менеджера по продажам только после того, как он определит точный процесс, которому будут следовать сотрудники для обеспечения нового бизнеса. Тогда менеджер по продажам сможет внести свой вклад.
2. Теперь генеральный директор попросит менеджера по продажам следить за ним в качестве сценария коучинга в течение нескольких месяцев, чтобы они оба могли видеть прогресс и определять, как можно построить отдел продаж. (Нет, не каждый день: постоянные отношения.)
3. Генеральный директор поможет менеджеру по продажам передать набор навыков «Группе решений», чтобы обеспечить согласованность операций.
4. Генеральный директор нанимает способных людей и в первую очередь вознаграждает их за предложение решений. Мышление о решениях имеет приоритет над «продавцом-убийцей».
5. Генеральный директор откажется от своей прямой роли только тогда, когда все будет идти так, как ожидалось, и клиенты почувствуют, что фирма генерального директора является предпочтительной.
6. Генеральный директор установит механизмы обратной связи для менеджера по продажам и торгового персонала, чтобы они получали информацию, когда она необходима, и им не приходилось беспокоиться о механике.
7. Генеральный директор прислушивается к предложениям и не ожидает, что у всех сотрудников появятся отличные идеи. Помните, что тот же человек, у которого вы, возможно, просите совета в виде миллионов долларов, возможно, никогда не платил арендную плату вовремя или не возвращал личные чеки каждый квартал.
Успешные продажи с помощью выигрышных продуктов (сегодня не могут решить все проблемы) основаны на поиске работающих формул. Начните с рассмотрения успешного человека. Разбейте его действия на шаги, которые могут предпринять другие. Роль руководства заключается в том, чтобы сделать это, одновременно обучая персонал. Вы можете легко достичь твердых целей, если возьмете на себя ответственность и закрепите структуру.
Послушайте, любой может преобразовать отдел продаж в отдел решений, отметив следующие различия и ежедневно внося даже самые незначительные корректировки. Конечно, вам захочется внедрить инструменты, которые обучат ваших сотрудников и позволят им стать поставщиками решений. Здесь вы начнете.
Спросите себя, есть ли у вас отдел продаж или отдел решений?
Отдел продаж выглядит так:
Изображение: Продавцы, ориентированные на себя, известны как настойчивые.
Цель: добиться продажи.
Тип таланта: навыки продаж и «построение отношений».
Роль руководства: Обучение продажам со знанием продукта.
Solutions Force выглядит так:
Изображение: Менее пугающее, клиенты хотят, чтобы им помогли.
Цель: найти проблемы и предложить решения. (Некоторые могут предлагать услуги конкурентов!) При этом зарабатываются продажи.
Тип таланта: навыки продаж, решение проблем и способность обучать клиента/клиента, «построение отношений».
Роль руководства: обучает продажам, навыкам решения проблем и знанию продуктов. Понимает, как работает компания.
Если вы уже закрываете продажи, возможно, у вас уже есть «отдел решений» или, может быть, ваши продукты настолько хороши, что покупателям все равно. Думаю об этом. Сотрудники SUNOCO, расположенного дальше по улице, скорее всего, не смогут сообщить вам ни единой ценной информации о бензине, который вы только что закачали, но если ваш сетевой торговый представитель не может предложить вам варианты и улучшить ваш бизнес, у вас проблемы. Возможно, это потребует внесения незначительных корректировок в создание группы по поиску решений. Самый большой сдвиг, который вам придется сделать, — это ваш взгляд на управленческие и исполнительные роли.
© MMII Дэвид и Лорри Голдсмит
-
Новинки Шпионского Снаряжения
19 Oct, 24 -
Советы По Инвестированию В Недвижимост?
19 Oct, 24 -
Удобная Веб-Разработка
19 Oct, 24
