Введение Наша команда автоматизирует несколько заводов и, конечно же, новые машины и информационные системы очень сильно влияют на работу людей и их взаимодействие.
В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах.
Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми я лично столкнулся.
В XX веке доминирующая методология управления производством получила название «фордизм» по имени ее основателя Генри Форда.
Фордизм — это модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных рабочих, выполняющих простые операции и сосредоточенных на крупных заводах.
Такое производство имеет «экономику масштаба» и характеризуется низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю.
В головах управленцев XX века прочно укоренился один из основных постулатов фордизма: «Выгоднее производить большие партии продукции, чем мелкие».
На мой взгляд, сейчас наступило время, когда только гиганты могут производить крупные партии продукции, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, выпуская небольшие партии продукции по запросам своих клиентов.
Рождение новых методологий
Со второй половины XX века (после Второй мировой войны) было предпринято множество попыток модифицировать фордистскую модель.В частности, на заводах Тойоты в 50-е годы начали экспериментировать, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной японской промышленности.
Затем была переработана система крепления пресс-инструмента, чтобы ускорить замену инструмента.
Затем были и другие инновационные решения и открытия, которые со временем переросли в новую методологию – Бережливое производство (ЛМ).
В 80-е и 90-е годы появился целый зоопарк методологий и парадигм управления производством, среди которых более подробно остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) и Agile Manufacturing (AM).
Современные методологии, более гибкие, чем фордизм, часто объединяют с термином «постфордизм».
Наиболее важные различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объемах, новые методологии ориентированы на клиента и позволяют производить небольшие партии за счет гибкой замены оборудования.
В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетентности и источником развития; он работает в команде, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на индивидуальную работу.
Фордизм допускает определенный уровень дефектов, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество.
И ради ее достижения инновации могут производить не только специалисты, но и все работники производства.
Ниже представлена таблица основных отличий фордистской и постфордистской концепций промышленного производства [1].
| Знак | Фордизм | Постфордизм |
|---|---|---|
| Основная ориентация | Продукт | Клиент |
| Сниженная стоимость единицы продукции | За счет объемов | В связи с быстрой сменой оборудования |
| Рабочий | Рабочая сила (узкие, полуквалифицированные рабочие) | Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты) |
| Организационная форма | Отдельные рабочие места | Командная работа |
| Отношение к браку | Приемлемый уровень | Абсолютное качество |
| Инновации осуществляются | Специалисты | Весь персонал |
Бережливое производство (ЛМ)
Цель LM — производить продукцию с меньшими человеческими усилиями и меньшим количеством оборудования, как можно быстрее, на минимальном пространстве, делая при этом то, что клиент ожидает купить.Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала дефицит всего: ресурсов, материалов, оборудования, кадров и не могла рассчитывать на помощь государства.
Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и устранения потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, и поэтому было затрачено много усилий на его предотвращение.
У Тойоты есть правило: брак не допускается в принципе.
Тайити Оно (1912-1990), один из создателей производственной системы Toyota, выделил 7 видов потерь:
- потери из-за перепроизводства;
- потеря времени из-за ожидания;
- потери из-за ненужной транспортировки;
- потери из-за ненужных этапов обработки;
- потери из-за избытка запасов;
- потери из-за лишних движений;
- убытки из-за выпуска бракованной продукции.
- нереализованный творческий потенциал сотрудников.
- перегрузка рабочих, служащих или мощностей при работе повышенной интенсивности.
Улучшением занимаются все сотрудники, а не только высококвалифицированные специалисты.
Непосредственно с ЛМ связано открытие, что сокращение времени переналадки оборудования и повышение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товаров и конкурировать с крупномасштабным производством аналогичных товаров.
Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод: Единичный расход , Канбан , Общий уход за оборудованием , система 5С , быстрая смена (СМЕД), Кайдзен , Доказательство дурака .
Некоторые методы сами по себе претендуют на роль самостоятельной производственной методики.
Сегодня концепция LM используется в тысячах производственных компаний и даже в организациях, вообще не связанных с промышленностью.
Вот довольно внушительный список компаний, использующих ЛМ в России (Рисунок 1) 
Надо сказать, что Бережливое производство связано со многими методологиями, появившимися в конце 20 века, в частности с
- «Шесть сигм», направленная на снижение изменчивости процесса и стабилизацию производительности продукта.
- Тотальное управление качеством (TQM) — это общеорганизационный метод постоянного улучшения качества всех организационных процессов.
TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, но позже уступил место ISO 9000, бережливому производству и шести сигмам.
Производство быстрого реагирования (QRM)
Зарождение бережливого производства связано с компанией Toyota, особенностью которой являются постоянные большие объемы выпускаемой продукции.Однако за последние несколько лет наблюдается быстрый рост количества функций, предлагаемых производителями своим клиентам, в частности за счет:
- Развитие CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющее компаниям разрабатывать «под заказ», а затем производить продукцию без больших дополнительных затрат.
- Развитие сети Интернет, которая позволяет покупателю/заказчику легко оценить огромное количество функций и сделать свой выбор.
На этой основе возникла методология QRM, которую сформировал американский математик Раджан Сури и подробно описал в его монографии, опубликованной в 1998 году.
Итак, производство быстрого реагирования (QRM) — это стратегия, используемая компаниями для сокращения времени выполнения заказов, которая охватывает все предприятие.
Цель QRM — сократить время выполнения заказов во всех операциях компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказов является фундаментальной концепцией QRM, прекрасно иллюстрируется простым примером (рис.
2).
Данные на графике взяты из реальных показателей Среднего Запада.
Синим цветом показано фактическое время выполнения заказа (когда кто-то выполняет работу), белым — общее время выполнения заказа.
Типичный заказ находится в отделе приема заказов 5 дней перед отправкой в производство, затем 12 дней уходит на изготовление комплектующих, 9 дней на сборку и 8 дней на упаковку и отправку заказчику уже выполненного заказа.
.
В итоге выполнение заказа (белый цвет) занимает 34 дня.
Если сложить серые зоны, то получим 19,5 часов, то есть менее 3 дней при восьмичасовом рабочем дне.
Остальное время — когда этой работой никто не занимается.
По мнению Сури, такое соотношение не случайно; во многих производственных проектах фактическое время выполнения заказа составляет менее 5% от времени выполнения заказа.
Бережливое производство и другие подобные методологии, основанные на снижении затрат, направлены на сокращение реального времени работы, QRM ориентировано на сокращение общего времени выполнения заказа.
Сокращение общего времени выполнения заказа потенциально имеет гораздо больший эффект, поскольку именно время простоя между фактической работой над заказом занимает большую часть времени.
Сокращение времени выполнения заказа обычно снижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентоспособной [2].
Общим знаменателем QRM называется Manufacturing Critical-path Time — календарное время, которое начинается, когда клиент размещает заказ по критическому пути, и заканчивается, когда первый продукт этого заказа доставляется клиенту.
Ключевая идея чекпоинта — сравнение количества «серого времени», потраченного на реальные операции, с общим показателем чекпоинта.
Словосочетание «прохождение по критическому пути» означает, что при расчете контрольных точек необходимо исходить из того, что все действия выполняются с нуля, нет заранее созданных приготовлений, есть очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает огромные потери предприятия в результате длительного КПП, а также описывает инструменты сокращения КПП.
Основные понятия QRM:
- Бизнес, построенный в условиях работы «на склад» (когда для более быстрого выполнения заказов основной ассортимент продукции производится заранее и размещается на складе), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит к увеличению контрольных точек, и в конечном итоге к тому, что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов.
Проще говоря, лучше инвестировать в машины и стандартное быстрое выполнение заказов, чем в склады.
- Переход от функциональных цехов к ячейкам QRM. Ячейка — это совокупность независимых (отдельных от остальной части компании) многофункциональных ресурсов (людей и машин), объединенных друг с другом.
Ячейка QRM направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного сегмента рынка (например, определенного вида продукции).
Философию ячейки QRM можно проследить до некоторой аналогии с командой Scrum.
- Имеют запас хода до 20% для наиболее часто используемого оборудования.
Это необходимо для предотвращения пробок, сокращения пропускных пунктов и повышения готовности предприятия к изменчивости спроса.
- Поиск непроизводительного времени от цеха до управления предприятием, маркетинга и логистических услуг.
Как показывает практика, больше всего времени тратится в офисах, а не на производстве.
- Ориентация сотрудников всех подразделений на общую цель – сокращение временных затрат. Важно, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отправки клиенту.
Общая цель, к которой стремятся работники, а значит, и общие параметры оценки работы по ее достижению объединяет коллектив работников.
Я думаю, что время QRM в России придет. Все знают, что время – деньги, но на самом деле время – это гораздо больше денег, чем думает большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).
Активное производство (Agile Manufacturing, AM)
В 2012 году моя компания обанкротилась; в компании работало всего десять человек; мы делали информационные системы на заказ.Были периоды, когда заказов не хватало, чтобы обеспечить работу всем программистам, однако всем приходилось платить зарплату.
Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей ей легко расширяться и сокращаться в зависимости от количества заказов, а в более общем плане - быстро переконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.
Позже мы построили новую компанию (после того, как я расплатился со всеми долгами!), и принципы, легшие в основу работы компании, оказались очень похожими в Agile Manufacturing (далее АМ).
АМ находится в стадии становления, пока это не методология, а свода принципов, литературы и информации в Интернете мало, тем не менее, я думаю, что идеи АМ будут интересны и полезны аудитории Хабра.
Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний является проблема неопределенности и быстрых изменений бизнес-среды.
АМ — стратегия управления компанией, цель которой — сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, изменению спроса и другим непредсказуемым изменениям.
Президент корпорации Honda в интервью журналу Business Week отметил по этому поводу: «Мы должны стать очень гибкими, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее.
Эпоха гибкости (активного производства) уже наступила».
Компании АМ характеризуются способностью быстро перенастраивать трудовые и материальные ресурсы, чтобы воспользоваться возможностями заработать деньги и избежать неприятностей.
Главным преимуществом концепции АМ является способность быстро адаптироваться к меняющейся ситуации и работать в условиях неопределенности на рынке.
АМ подходит для отраслей с высоким уровнем неопределенности (например, ИТ, бытовая электроника).
- Постоянно быть готовым к изменениям и реагировать на них, используя сценарные стратегии.
Сценарий Сценарий — это рациональный метод представления вероятного будущего, в котором решения, принятые организацией, могут быть реализованы.
Сценарий – это не прогноз, то есть описание относительно предсказуемого развития событий в настоящем.
И это не видение – желаемое будущее.
Сценарий – это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что ожидаетсяЭ» или: «Что будет, если.
Э» Сценарий отличается как от прогноза, так и от видения, которые, как правило, скрывают риски.
Сценарий, наоборот, позволяет управлять рисками.
Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения бизнес-среды.
Узнайте больше о сценарных стратегиях Здесь.
- Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных ресурсов.
- Постоянная основная группа кросс-функциональных специалистов.
Группа специалистов по проектам на договорной основе, а также аутсорсинг непрофильных работ. Коллектив не раздутый, а люди, составляющие ядро компании, увлечены делом.
- Ниже приведены принципы, на которых фокусируется AM, чтобы помочь компании оставаться на плаву в условиях волатильности рынка:
- Разветвленная сеть партнерских организаций (с пересекающимися и взаимодополняющими компетенциями) и поставщиков.
- Организация работы: проектная команда, минимальная иерархия.
Одновременно многопрофильная, быстрорастущая команда и обширная партнерская сеть.
создать предпосылки для быстрого реагирования на неожиданные возможности.
Сравнение методологий и заключение Три обсуждаемые методологии различаются прежде всего своей стратегической ориентацией.
LM стремится создавать больше с меньшими затратами.
Другими словами, ЛМ постоянно выявляет потери любого плана и устраняет их.
QRM направлено на единую цель – сокращение времени производственного цикла от получения заявки до доставки продукта заказчику.
Основная цель AM — улучшить способность справляться с неопределенностью и волатильностью рынка.
Выбор той или иной методологии зависит от объема производства, а также от отрасли, в которой работает компания.
Если производство серийное, то основной задачей, как правило, является минимизация затрат, т. е.
- ЛМ.
Компании, создающие небольшие партии продукта, должны иметь возможность быстро выполнять заказы, поэтому интереснее сосредоточиться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами, могут выбрать АМ.
Если говорить об инновациях, то компаниям АМ гораздо проще, а LM сложнее всего.
Ведь главное преимущество производства АМ – это возможность работать в постоянно меняющейся сфере, решая индивидуальные задачи.
QRM занимает среднее положение.
Ниже представлена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].
| Фактор | Бережливое производство (ЛМ) | Производство быстрого реагирования (QRM) | Активное производство (Agile Manufacturing, AM) |
|---|---|---|---|
| Стратегическая ссылка | Снижение цены | Скорость выполнения заказа | Ээффективные действия в условиях высокой неопределенности |
| Тип производства | Крупносерийное и массовое производство | Средние и мелкие | Небольшая партия и по индивидуальному заказу |
| Уровень кастомизации продуктов и услуг | Низкий - Средний | Средней высоты | Высокий |
| Уровень использования ресурсов | 100% | 80% | > 100 % (с использованием множества сторонних ресурсов) |
| Инновационный потенциал | Низкий - Средний | Средней высоты | Высокий |
Если посмотреть на российские компании-производители через призму описанных выше методологий, то можно выделить 4 типа заводов:
- Заводы работали по старинке.
Машины старые, зарплаты мизерные, люди выполняют ту же работу, что и роботы, потому что руководство не хочет или не может вкладывать средства в новое оборудование.
Так сказать, отголоски фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкий ассортимент простой продукции (например, контейнеры для яиц).
Однако, поскольку эти компании долгое время существуют на рынке без государственной помощи, они прибыльны.
- Малые и средние современные производственные компании.
Такие предприятия оснащены современным оборудованием, регулярно совершенствуют процессы и производят много аналогичной продукции (например, бочек или хлеба).
Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественных предприятий.
Их методология часто представляет собой LM или его части.
- Малые инновационные производственные предприятия.
Они работают со штучными заказами или небольшими партиями, часто выпуская узкоспециализированные технологические изделия (например, кабины кранов).
Сами того не зная, эти компании близки по своим принципам к АМ.
- Заводы с госзаказом.
Ну вы понимаете, всякое бывает в любой комбинации.
Вместо этого они планируют в Excel, на бумаге и в электронных письмах.
Когда показываешь обычные таск-трекеры, люди часто начинают радоваться, а небольшие производственные компании начинают управлять своими проектами с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).
Библиография
- Менеджмент в России и за рубежом №6' 2013. Лузин А.
Е.
, Бабанова Ю.
В.
Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового века.
Эта статья послужила отправной точкой для моего анализа производственных методологий.
- Раджан Сури.
Время - деньги.
Конкурентное преимущество быстродействующего производства.
Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем, кто занимается производством или организацией работы в крупных компаниях.
- «продвинет Деминга».
Выход из кризиса.
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
Основная книга по TQM
- Вомак Джеймс П.
, Джонс Дэниел Т.
Бережливое производство.
Как избавиться от потерь и добиться процветания своей компании, 2011. Основная книга по LM
-
Эвдем Родосский
19 Oct, 24 -
Как Точно Оценить Проект За 6 Шагов
19 Oct, 24 -
Музыка Из Вконтакте В Exaile
19 Oct, 24
