После публикации статьи «Как мы в Alconost организовали работу без офиса» Меня часто спрашивают, как заставить удаленных сотрудников работать как один слаженный механизм.
Напомню, в команде Алконост около 20 «непроизводственных» сотрудников (менеджеры проектов, маркетологи, программисты) и более 300 исполняющих сотрудников (переводчики, редакторы, дикторы, видеодизайнеры).
Все работают удаленно, по гибкому графику, без контроля отработанного времени.
Конечно, нам еще расти и расти, но в целом я вижу, что такая модель работы компании вполне жизнеспособна: сложные проекты выполняются успешно, внутренние задачи решаются оперативно, компания развивается, клиенты и сотрудники довольны.
Сегодня я, операционный директор Alconost Кирилл Клюшкин, расскажу о наших принципах построения сплоченной и эффективно работающей распределенной команды.
1. Качественные люди
Без качественных, целеустремленных и самоорганизованных людей все усилия по построению распределенной команды бессмысленны.Каждый сотрудник должен обладать навыком понимания «что, как и почему я делаю, и как это влияет на компанию и на меня лично».
Например, качественный сотрудник понимает: если вы воспользуетесь отсутствием контроля и будете работать меньше 40 часов в неделю, то, во-первых, рано или поздно это станет заметно коллегам и руководителю; во-вторых, это приводит к тому, что компания развивается медленнее, чем могла бы (длительные сроки реализации проектов, меньшее количество довольных клиентов, меньшая эффективность).
Соответственно, через год-два место работы сотрудника будет не таким крутым, как могло бы быть.
В команде должно быть определенное количество движущих людей – это источники энергии и импульсов к действию, которые «заводят» остальных сотрудников.
Я считаю, что хотя это врожденное качество, его можно и нужно развивать, и не последнюю роль в этом играет руководитель сотрудника.
А качественные люди обычно решают проблемы самостоятельно.
И даже если они задают вопросы, ответы на них не отнимают у коллег и руководителей много времени.
Что касается самомотивации сотрудников, то в нашей стране она прекрасно проверяется работой по гибкому графику без контроля и учета отработанного времени.
Гибкий график помогает качественному сотруднику полностью чувствовать ответственность и работать не ради отчетности, а ради результата.
Некачественные люди на этом этапе либо исправляются, либо устраняются.
С некоторых пор мы предоставили право нанимать руководящих работников менеджерам, но мы стараемся сами отбирать, тестировать и проводить собеседования на руководящие кадры.
Это связано с тем, что при тестировании исполнителя мы проверяем профессиональные качества, а при тестировании руководителя – личностные качества.
2. Общая миссия и цели
Звучит претенциозно, но понимать и постоянно помнить о миссии компании очень важно.Это помогает сотрудникам выйти за рамки текущих дел, увидеть глобальную цель и почувствовать ответственность за ее достижение.
Миссия компании должна постоянно быть в сознании сотрудника: «Я сейчас пишу сценарий видео не потому, что мне за это платят. И даже не потому, что мне это нравится.
А потому, что таким образом я помогу клиенту лучше продать свой товар, тем самым выполнив хорошую работу и от этого мир станет лучше».
Если у всех сотрудников одинаковое видение миссии и все смотрят на свою работу под одним углом, это снимает многие вопросы из разряда «что делать, что отвечать».
Это значит, что клиент всегда получит одинаковый опыт общения, с каким бы сотрудником он ни обратился.
3. Обязанности выбираются, а не распределяются.
Чтобы что-то сделать в компании, нужно это заслужить.
Сотрудники должны отвоевывать обязанности, проявлять инициативу и отнимать ее у руководства или коллег – так появляется личная ответственность и особое отношение к работе.
Разумеется, такая инициатива должна найти поддержку руководства.
4. Мониторинг и присутствие «рядом»
Не зря говорят, что профилактика – лучшее лечение.Команда — как живой организм: важно следить за ее состоянием, чтобы не пропустить возникающие проблемы.
Увеличение времени ответа на письма клиентов, увеличение сроков выполнения проектов (или этапов проекта), дефекты в работе, неадекватное поведение, жалобы клиентов или коллег – это признаки того, что «что-то не так».
В каждом случае стоит потратить время на то, чтобы выяснить, что является причиной проблемы.
Если корень зла в инструментах или процессах — отлаживайте процессы, меняйте инструменты.
Если проблема в людях, подумайте, что с людьми делать.
Нам также необходимо следить за тем, чтобы сотрудники не отрывались от коллектива и не оставались наедине со своими задачами и проблемами.
Вам необходимо присутствовать: решать общие проблемы, делиться новостями компании, спрашивать мнения и советы, предлагать помощь в решении проблем.
Худшее, что вы можете сделать в распределенной командной среде, — это оставить удаленного сотрудника самостоятельно решать свои проблемы.
Как минимум, пострадает процесс, мотивация и результат. В лучшем случае брошенный сотрудник решит покинуть коллектив.
Помните ощущение обычного офиса, когда вокруг много людей и все со всеми общаются? Именно такое чувство должно быть у удаленных сотрудников: коллеги и руководство всегда рядом, постоянно напоминают о себе, никто не одинок — в общем, чувство общности в сети.
5. Девиртуализация
Важность личных встреч невозможно переоценить.Как бы далеко ни находились ваши сотрудники, стоит хотя бы иногда собирать их всех вместе в одном физическом месте.
Некоторые наши сотрудники находятся неподалеку, в Минске.
Мы с ними регулярно встречаемся, общаемся, пьем :) Веским поводом для личных встреч с удаленными сотрудниками являются мероприятия, происходящие в регионе сотрудника.
Например, мы собираемся Мир приложений в Лондон и пригласите наших британских переводчиков провести с нами пару дней на нашем стенде.
Во время таких встреч сотрудники общаются на жизненные темы, лучше узнают друг друга и выстраивают отношения, которые в дальнейшем помогут в работе.
Чертовски приятно это делать, сидя с бутылкой виски в баре до утра, но, к сожалению, зачастую собрать всех сотрудников в одном месте не получается.
Поэтому в ежедневный рабочий процесс стоит добавить личное неформальное общение: всегда уместно поинтересоваться, как дела, как погода, что нового, что хорошего произошло в жизни сотрудника, поделиться своими новостями.
Это сближает нас.
Наши менеджеры знают, например, как прошел вчерашний концерт с нашим португальским переводчиком (он же барабанщик в местной метал-группе), или как наш американский диктор был присяжным заседателем в суде, или как начал этим интересоваться наш видеодизайнер из Киева в планерных полетах или как наш американский копирайтер купил себе красный кабриолет Alpha Romeo 78 года выпуска.
У нас есть сотрудники, которых я никогда не видел лично, но знаю о них так много, как будто мы дружим уже несколько лет. Конечно, не все наши сотрудники знают друг друга.
Это нормально, если не все сотрудники знают друг друга – главное, чтобы знали друг друга те, кто будет регулярно контактировать на работе.
6. Культурные различия
Сотрудники могут находиться в разных странах мира и на разных континентах.Поэтому универсальные правила общения здесь не будут действовать.
Например, японцы не спешат делиться личными достижениями, особенно по телефону, Skype или электронной почте.
Но не спросить американца, как дела, — значит проявить невежливость.
Не пишите, пожалуйста, если просите что-то сделать англоговорящего сотрудника – проявление грубости типа «эй, иди, немедленно сделай это».
Вместо «больше этого не делай» лучше сказать «это была бы не лучшая идея делать это снова» (или, как говорит мне наш редактор, «возможно, для вас было бы лучшей идеей не делать этого снова»).
это снова»).
Кстати, недавно мы перевели полезную статью « 12 правил хороших манер в деловом общении на английском языке «Жаль, что я не прочитал его раньше, когда мы потеряли прекрасного американского переводчика только потому, что в моем письме не было просьбы и позитивного настроя, а было только «сделай то-то и то-то», что выглядело грубо и высокомерно.
7. Сплоченность = делать что-то вместе
Команда становится единой только тогда, когда она что-то делает вместе.Например, Испытание ведра со льдом .
Шутя.
На самом деле, работа друг перед другом, разделение задач и совместные обсуждения действительно сближают нас.
Для этого у нас есть, например, обычные групповые чаты в Скайпе: маркетинг, видео, разработка мобильных проектов.
Все всегда в курсе того, что происходит «на поляне», а значит смотрят в одном направлении, говорят. общий язык, понимать друг друга, стремиться к общей цели.
В целом Skype хорош для быстрых обсуждений, «коротких задач».
Для «длинных» у нас есть Трелло .
Он есть на мобильных телефонах всех сотрудников, все подписаны на их доски.
Как только кто-то перемещает задачу, пишет комментарий или меняет статус карточки задачи, все получают уведомления по электронной почте и отправляют сообщения на свой телефон.
Неважно, где ты находишься – в машине, в гостях – ты видишь, что работа идет, ты можешь реагировать, участвовать.
От себя скажу, что это чертовски крутое ощущение, когда ты спишь поздно ночью, сквозь сон слышишь серию звуков «динь-динь» и понимаешь, что где-то работают люди, решаются задачи.
сделано, компания развивается.
Когда все вокруг чем-то заняты и все друг у друга на виду, у человека со здоровой совестью практически нет шансов отлынивать.
Мы не возводим стены там, где можно наводить мосты: у нас общая система учета проектов, и все видят работу друг друга.
У нас есть единые публичные почтовые ящики для подразделений, например, [email protected] для маркетинговых и общих вопросов, [email protected] для работы с заказами на перевод/локализацию.
Эти почтовые ящики проверяют сразу десяток человек, которые видят общую переписку, следуют примеру коллег и поправляют друг друга.
«такой коллективный драйв, который растет с каждой новой буквой.
А не так давно мы запустили на нашем сайте онлайн-чат, где общаемся с посетителями сайта в режиме реального времени.
Это еще одно место, где пересекаются наши сотрудники из разных отделов: например, ребята, занимающиеся локализацией, в этом чате отвечают на вопросы клиентов о видео.
Это помогает глубже вникнуть в работу других отделов, почувствовать себя еще более полезным и услышать потребности клиентов, а не просто догадываться о них.
И самое главное, совместное служение клиенту — это величайшая степень единства, какая только может быть.
об авторе Алконост помолвлен локализация приложений, игр и сайтов на 60 языках.
Нативные переводчики, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов продающих, имиджевых, рекламных, образовательных, тизеров, объяснителей, трейлеров для Google Play и App Store. Более подробная информация: https://alconost.com Теги: #alconost #Удаленная работа #удаленный офис #управление бизнесом #управление бизнес-процессами #управление персоналом #управление задачами #командный дух #команда мечты #бизнес-миссия #постановка целей #сотрудники #GTD #Управление персоналом #Карьера в IT-индустрии
-
Создание Небольшого Api На Deno
19 Oct, 24 -
Жилье В Спб Для Хабрамана
19 Oct, 24 -
Беспроводная Сеть – Беззаботный Веб-Серфинг?
19 Oct, 24 -
«Родной» Аккумулятор Бтр
19 Oct, 24 -
Топ Самых Неудачных За 2006 Год.
19 Oct, 24
