Читая Хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста.
Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и «оно».
В своей прошлой статье я описал свой опыт подготовки данных для аналитической CRM. Судя по содержанию комментариев к нему, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль, что читателям хаба может быть интересна статья о том, зачем может понадобиться такой инструмент, как аналитическая CRM, и что он может дать конкретный менеджер.
Описание ситуации
В 2011 году я решил попробовать себя в должности директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.Несколько слов о себе С 2007 года занимаюсь консалтингом в области продаж.
В 2009 году мои знакомые предложили мне заняться антикризисным управлением кабельного завода в Нижегородской области.
За четыре года мне удалось увеличить выручку в 7,8 раза, повысить рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от правительства региона.
Передо мной стояла задача увеличить объем продаж минимум на треть в течение года.
Таким образом я оказался в «долине смерти».
У меня было 3 варианта:
- оставить все как есть;
- микроменеджмент;
- занимается улучшением процессов управления продажами.
Мне нужен был инструмент, который бы позволил:
- отслеживать выполнение задач;
- вести статистику;
- эффективно поддерживать баланс усилий сотрудников между задачами продаж, сбора дебиторской задолженности и поддержания хорошего личного контакта с клиентами.
Не хотелось погружаться в рутину, решать насущные проблемы и формировать неизбежный геморрой последствий сиюминутных решений.
Такой подход заставил бы меня сосредоточиться на всем, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:
- отношения с клиентами;
- диапазон;
- бренды;
- персонал.
При этом с точки зрения бережливого производства, чтобы получить результат, мне было важно сэкономить свое время и время моих сотрудников.
Ведь бизнес-процессы продаж в компании были, по сути, непрерывным производством.
Я решил осуществить переход от ситуационного управления к стандартным схемам и сценариям, дающим необходимый и достаточный результат. Или хотя бы внедрить идею об этом в головы сотрудников.
Мне нужно было реализовать проект по переходу от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, к моменту моего возвращения на работу, как и ожидалось, была разбросана и потерялась в закромах закрепленных за ней сотрудников.
Мне не хотелось постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а потом тратить значительное время на обсуждения и обещания сотрудников перепроверить и собрать необходимую информацию еще раз.
Меня также не устраивала перспектива исключительно микроменеджмента.
Я предполагал, что такой подход не принесет мне существенных результатов.
Специфика бизнеса заключалась в том, что для компании был понятен рынок.
Был известен состав и структура клиентской базы.
Количество постоянных клиентов составило более ста на одного менеджера.
Фактически у каждого клиента был график закупок.
Целью было увеличить долю покупок клиентов.
Планирование проекта
Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, график стадий проекта и бюджет проекта.Устав проекта Обоснование проекта Желание построить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
- Увеличение продаж за год более чем на 30%.
Критерием являются данные об отгрузке.
- Внедрение CRM. Критерием является возможность использовать информацию об истории взаимоотношений с клиентами для принятия управленческих решений.
- Готовая проектная документация.
Критерий – рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта, собираются в электронном виде.
- Рядовые исполнители не хотят ничего менять; они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов.
Как минимум, они не хотят узнавать новое и боятся процесса перемен.
- Нежелание сотрудников изучать новое часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат их привычных действий начнет давать сбой, если будут внесены существенные изменения.
- Если человек обрабатывает мало задач для клиентов, нужно добиться изменения его поведения и только потом требовать от него работы в CRM.
- Процесс ввода данных в CRM должен быть простым; он должен содержать только необходимую для работы информацию.
Если его воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных, то ничего, кроме раздражения, это не вызовет.
- Полное внедрение через 6-9 месяцев.
- Общий бюджет фонда оплаты труда не должен увеличиваться более чем на 10% от прироста доходов.
- Сумма затрат на CRM не должна превышать 100 т.р.
- При выборе системы вам нужно приложить львиную долю усилий самостоятельно, потому что.
конечный пользователь системы – это я и мои сотрудники.
- Скорость работы в новых условиях вырастет примерно до прежнего уровня не ранее, чем через 3-4 месяца после начала изменений.
- Обучение/покупка продавца обходится дорого/отнимает много времени; дешевле сократить количество его потенциальных ошибок.
Статьи расходов бюджета
- Покупка crm
- Улучшение crm
- Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников
| Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов) | Январь 2011 г.
|
| Выделите измерения и компоненты этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров.
|
Январь 2011 г.
|
| Собирать, консолидировать и анализировать информацию о продажах за последние 3 года (по клиентам, ассортименту, менеджерам) | Январь-февраль 2011 г.
|
| Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними | февраль 2011 г.
|
| Построить систему мониторинга эффективности (аналитическая CRM) | февраль – март 2011 г.
|
| Наладить оперативное управление сотрудниками (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль) | Январь – апрель 2011 г.
|
| Проводить систематическую работу по повышению производительности | Март – Декабрь 2011 г.
|
| Автоматизируйте систему управления взаимоотношениями с клиентами, внедрив CRM. | апрель – июль 2011 г.
|
Потому что мой фокус сместился бы с результата на контроль поведения.
Я сосредоточил внимание менеджеров на еженедельных продажах.
Подводя итоги недели, мы обсудили, что можно сделать лучше.
Я создал среду, в которой, собирая статистику, можно было бы увидеть, какие элементы поведения эффективны и, тем самым, сконцентрироваться только на том, что приносит результат (как часто общаться с клиентом, определить, что действительно ценно для клиента).
, и т. д. .
).
Для работы я создал всего пять обновленных стандартов:
- правила перевозки;
- регламент работы с дебиторской задолженностью;
- сценарий презентации продукта;
- скрипт перекрестных продаж;
- сценарий работы с возражениями.
Необходимые инструменты
Мне нужен был инструмент поддержания дисциплины, который позволил бы мне заниматься своими прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки руководителей.Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов и запросов, фиксировать точки отказа клиентов от конкретных предложений, понять особенности клиентских сегментов, построить систему напоминаний для продавцов.
Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами, нельзя было сказать, насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развивать отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми кампаниями по расширению списка покупаемых товаров.
Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий запомнить и понять всю историю общения с клиентом, работать с жалобами и персонализировать предложения.
Решение «да/нет»
Через месяц после начала работы для меня стало очевидно, что обычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел — продажи были по сути входными.Сами сотрудники не смогли ответить на вопрос, как можно повлиять на покупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже не принёс пользы — нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода, то хорошо, когда внешняя среда стабильна и понятна.
Мне пришлось действовать в новых для себя условиях.
Не хотелось вызывать сопротивление персонала, забюрократизировав направление «не совсем там».
Для себя я понял, что моя первоначальная идея имеет право на жизнь — мне нужно выявить потребительские сегменты, определить для них ассортиментную матрицу и направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту.
И чтобы этим управлять вам нужна CRM.
Начало проекта
Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня) и руководителя ИТ-отдела.Проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, предпродажа, работа с дебиторской задолженностью и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные о клиентах.
Разработка аналитической CRM
Я очистил и объединил исходные данные о клиентах в программе Deductor. Я экспериментировал с разными видами анализа клиентов и ассортимента.В результате я определил типичные сегменты клиентов и продуктовую линейку для них.
Тогда я понял, каких данных мне не хватало для завершения модели.
Следующим моим шагом была проверка разработанных гипотез.
С некоторыми клиентами я общался самостоятельно, а затем формулировал задачи для сотрудников.
Чуть позже в Deductor была создана прогнозная модель, на основе которой строились планы продаж для приоритетных клиентов.
Выбор и настройка системы
Был проведен анализ предложений рынка и выбор CRM-системы.Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р.
было решено перейти на открытый исходный код и потратить бюджет на его улучшение.
Ни одна из платных CRM, на мой субъективный взгляд, не позволила учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист вошли vtiger, SugarCRM и openerp. Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:
- локализация;
- простота интерфейса (удобство использования для продавцов);
- функциональная логика;
- возможность настройки с помощью самой CRM;
- стоимость часа переделки;
- наличие сообщества пользователей.
В CRM было необходимо аккумулировать информацию о клиентах для принятия решений, иметь возможность присваивать решения группе клиентов/группе пользователей, фиксировать исполнение принятых решений и соответственно между ними были связи для формирования аналитических отчетов.
.
Формы постановки задач клиентам пришлось привязать к графику отгрузок.
Принципиально новым функционалом CRM является:
- форма работы с графиком отгрузок клиентам;
- форма работы с графиком контактов с клиентами;
- форма исполнения плана для клиентов (для заполнения данной формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Deductor).
Кстати, примерно 70% доработок требовали вмешательства в программный код.
Обучение, подготовка и запуск системы
Нам потребовалось много времени, чтобы перенести информацию в систему.Зачастую сотрудники просто не могли достаточно подробно описать своих клиентов в письменной форме.
Наибольшие трудности возникли при заполнении анкеты «профиль клиента».
Также было много вопросов о планах для каждого клиента.
Однако после тесного сотрудничества и посещений клиентов сотрудники признали, что цифры реальны.
Торговые представители оказали дополнительную помощь в расширении продуктовой линейки.
Их задачей был сбор актуальной информации об ассортименте клиентов и целевые презентации товаров.
Процесс обучения работе в системе не занял много времени — мы заранее разработали программу обучения для менеджеров и FAQ по CRM. Я с самого начала обязал сотрудников использовать vtiger, а впоследствии пресекал любые попытки отказаться от его использования.
Сначала мы провели обучение, потом я показал нюансы.
А позже установил строгий стандарт полноты и сроков внесения информации.
Правила работы с клиентами были просты – если фактическая стоимость не соответствовала плану более чем на 20% и в CRM не фиксировалось никаких объективных причин, отгрузки менеджера не попадали в его общий план.
Результаты
Главный результат – в 2011 году выручка выросла на 38%.«Опилки»:
- Внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации о клиентах, контроль выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т.д.).
- Все бизнес-процессы продаж стали прозрачными.
Для работы на всем жизненном цикле клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качества работы.
Система позволила отслеживать, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
- Клиенты перестали зависеть от менеджеров; в случае болезни конкретного человека его плановые контакты передавались другому менеджеру.
Система статистики позволила более равномерно распределить работу между менеджерами, и качество их работы стало улучшаться.
- Встроенное в систему расписание не позволило нам забыть о цели контакта.
Его интеграция в профиль клиента позволила обновлять информацию о состоянии дел.
- Увеличилась частота заказов клиентов, увеличилась средняя сумма заказа.
- Сокращение времени, затрачиваемого на поиск информации, позволило менеджерам продвигать приоритетные товары/бренды, что привело к дополнительным продажам.
- Избавился от необходимости суммировать данные из 1С в отчетность в Excel.
- Установив ограничения по времени на ввод информации (сотрудник должен отчитываться о результатах работы за неделю до 14:00 пятницы), я получил своевременный контроль работы за неделю и возможность оперативно обсуждать с сотрудниками, что именно нас ведет. к успеху.
-
Почему Решения Для Веб-Стиля Так Важны
19 Oct, 24 -
Биеннале Высоких Технологий Smit В Москве
19 Oct, 24
