Всего несколько лет назад меня совершенно не интересовал такой аспект управления проектами, как стиль работы менеджера.
Наверное, как и многим менеджерам, нам в первую очередь приходилось уделять больше внимания срокам, бюджету, качеству и удовлетворенности/счастью клиентов, и лишь во вторую очередь комфорту команды.
К счастью, проекты выполнялись с использованием Scrum и ретроспективы не были пропущены.
И, конечно же, получив отрицательный отзыв о каком-то процессе, нельзя было не предпринять попытку его устранения.
Так или иначе, в малых и средних коллективах складывались дружеские отношения, чувствовался интерес к работе, а если что-то шло не так, то в теплой атмосфере ближайшего бара решались все остальные нюансы.
Однако все изменилось, когда помимо непосредственного управления проектами нам пришлось перейти еще и к подбору, мотивации и контролю самих руководителей проектов.
И если с цифрами и статистикой по проектам всё более-менее понятно и прозрачно, то комфортность работы команд осталась засекреченной тайной.
На это есть несколько причин: 1. Несмотря на то, что ретроспективы не были отменены и команды по-прежнему имели возможность высказать все моменты, мешавшие их работе, возможности повлиять на отсутствие реакции на эти пожелания не было.
2. У нас просто не принято высказывать вышестоящим инстанциям негативные моменты.
«Шесть» не в почете и поэтому, даже если и поступал отрицательный отзыв, было уже слишком поздно (человек устал работать в условиях постоянного стресса/не понимая, чего от него хотят и т. д., и уже нашел другого компания).
Все это привело к появлению особой группы менеджеров с своеобразным либеральным стилем управления, которые фактически не берут на себя ответственность за принятие решений и сами отходят на второй план.
Пока на проекте все спокойно — все хорошо: команда работает сама по себе, проблем нет, людей мотивирует свобода принятия решений, они чувствуют высокую ответственность, «менеджер им не мешает».
Менеджеру очень комфортно, так как работы у него мало, а успешные результаты ему так или иначе прописаны.
В случае неудачи всегда есть виноватый в проступке (тестировщик недостаточно протестировал, программист не смог найти общий язык с заказчиком/программистом, задача была недостаточно ясна и т.п.
).
Стоит отметить, что изначально такого лидера выявить очень сложно (особенно, если сама команда сплочена и успешно работает).
Во-первых, такие менеджеры могут вовремя предоставлять отчеты, выглядят очень организованными, очень заинтересованы в своей работе и могут участливо обсудить с вами все возможные проблемы и пути их решения.
Во-вторых, как уже говорилось выше, негативный отзыв часто приходит слишком поздно и уже тогда, когда есть реальная проблема.
Так или иначе, в нашей компании с определенного момента таких менеджеров стали относить к ненужному элементу коллектива, а иногда и вредному, и поэтому начали искать решение проблемы (хотя и есть огромный соблазн).
просто отпустить такого менеджера проекта на свободу).
Например, получая отчет по проекту с описанными проблемами, мы смотрим, что сделал менеджер, чтобы нивелировать проблему/избежать ее в будущем и т. д. (фраза из фильма «Москва слезам не верит»).
сюда подходит: «Мне все равно, почему бы и нет, мне интересно, что вы сделали, чтобы это было да»), провести опрос команды и т. д. Сейчас сложно сказать, насколько успешными окажутся все меры.
быть, и именно поэтому так интересен опыт других компаний.
Итак, было бы очень интересно узнать, обращаете ли вы внимание на стиль управления менеджеров проектов? Каких менеджеров проектов вы выбираете? Существуют ли объективные/субъектные оценки деятельности менеджера? Вам интересно, как команда относится к этому тренеру? Теги: #управление проектами #оценка работы менеджера проекта #управление проектами
-
Новый Рекорд Эффективности Солнечных Батарей
19 Oct, 24 -
Gfi Archiver: Хранилище Почты
19 Oct, 24
