Добрый день.
Я Елена Поплоухина, руководитель группы тестирования компании Usetech. В этой статье я хочу поделиться информацией о том, как мы уже 7 лет строим практику подготовки тестировщиков.
Конечно, я буду говорить об успехах, проблемах (как же без них) и их решениях.
Мы использовали 2 основных подхода к обучению:
- Ежеквартальные цели.
- Профиль тестера.
Тестировщики, разработчики, аналитики, дизайнеры — эти подходы для организации обучения могут использовать любые ИТ-специалисты.
Нужна ли единая педагогическая практика?
Прежде чем внедрять тренировочную практику, стоит понять, насколько она необходима.Зачем тратить время и силы? Какие преимущества мы получим, какие проблемы сможем решить? Более 7 лет назад наша группа тестирования начиналась с двух человек.
Никакой практической подготовки не было.
Мы постепенно набирали новых сотрудников младшего и среднего звена.
У команды QA не хватало знаний и опыта в нагрузочном тестировании, тестировании мобильных приложений и работе с базами данных.
Перед мной как руководителем группы стояла большая задача — повысить квалификацию QA-инженеров.
Я решил подойти к вопросу системно и внедрить единую педагогическую практику.
Группа тестирования на тот момент состояла из 5 человек, включая меня.
Я взял на себя роль организатора и технического наставника.
Стоит отметить, что наша компания занимается аутсорсингом, поэтому ребята чаще всего работают над разными проектами.
Ежеквартальные цели
Мы были первыми, кто ввел практику квартальных целей.Это длилось примерно 3,5 года.
Рассмотрим его суть подробно.
В начале каждого квартала мы вместе с сотрудником выбирали цель обучения на ближайшие 3 месяца.
Отсюда и название практики – «ежеквартальные цели».
При выборе цели мы ориентировались на «пробелы» в знаниях и опыте тестировщика.
Например:
- Изучите нагрузочное тестирование веб-приложений.
После формулировки цели мы описали критерии достижения – при каких условиях цель будет считаться достигнутой? По правилам критериев может быть максимум 3. Обычно мы задаем 2 критерия – один для теории, другой для практики.
Например:
- Получил сертификат об окончании курса нагрузочного тестирования.
- Нагрузочное тестирование проводилось на проекте X.
В качестве критерия изучения теории часто создавались ступени для прохождения курса, изучения книг и статей.
Критерием практики была заявка на проект, а также этапы создания корпоративных шаблонов или вики-статей.
Эти документы позже использовались другими тестировщиками в своей работе.
Например:
- Пройдите курс по нагрузочному тестированию веб-приложений с использованием JMeter.
- Изучите официальную документацию JMeter.
- Провести нагрузочное тестирование проекта.
- Изучить и при необходимости обновить корпоративный шаблон методологии NT.
- Создайте шаблон корпоративного отчета HT.
Частично он был составлен при первом описании документа — по тем источникам, о которых мы с сотрудником знали.
Этот список дополнялся тестером по мере достижения цели.
Сюда входили ссылки на курс, статьи, корпоративные документы и т. д. На последнем этапе были установлены контрольные точки для проверки результата.
Обычно контрольная точка проводилась в конце каждого месяца.
На этих встречах мы обсуждали и документировали прогресс в выполнении этих шагов.
Обязательно укажите результат проверки – Passed/Failed. На последнем проходном подвели итоги: достигнута цель или нет. Все результаты были зафиксированы.
Квартальная цель сохранялась в отдельном документе Excel для каждого сотрудника.
Это выглядело так: 
Мнемоника SMART для целей
В теории все выглядит легко и логично.Но на практике мы столкнулись с трудностями.
Спойлер: все успешно преодолено.
Первой ошибкой была постановка целей, не связанных с SMART. Согласно мнемонике SMART, цели должны удовлетворять 5 характеристикам: S – (Конкретный) – точный M — (Измеримый) – измеримый A —(Достижимо)—достижимо R – (Релевантно) – актуально T – (Timebound) – ограничено во времени.
При внедрении этой практики мы не уделили должного внимания мнемотехнике и потеряли 2 буквы – А и Р.
К чему это привело?
Цель не связана с проектом
Мы не учли букву R из мнемоники SMART, которая обозначает Relevant Goal. А иногда выбирали цель, не имеющую отношения к текущему проекту сотрудника.Например, мы поставили цель «Изучить нагрузочное тестирование».
Но в течение квартала на проекте было предусмотрено только функциональное тестирование.
Следующая мысль была заблуждением.
Теперь мы заранее изучим нагрузочное тестирование.
А потом, например, через полгода, когда нам это пригодится, мы будем во всеоружии и сможем применить полученные знания.
В некоторых случаях сотрудник сам очень хотел научиться, например, автоматизации.
И я подумал, что такая цель повысит его мотивацию.
Иногда по ходу четверти гол становился неактуальным.
Например, проект неожиданно завершился.
Или требования к проекту изменились.
Сначала нам нужны были автотесты, потом нет. Во всех этих случаях выяснилось, что цель не применима к проекту сотрудника.
Почему не стоит браться за такие неактуальные цели? Проблема в том, что без практического применения полученных знаний они быстро забываются.
Наш опыт показал, что если через полгода после достижения такой квартальной цели появлялась реальная задача по проведению того же нагрузочного тестирования, то многое приходилось повторять или даже изучать заново.
Пересматривайте курс, читайте книги и статьи.
Здесь кроется еще один опасный момент. После изучения материала без реального практического опыта может возникнуть ощущение, что сотрудник обладает нужными навыками.
В результате ему будет поручена задача, с которой он не сможет справиться – сроки не будут соблюдены или требуемый уровень качества работы не будет достигнут.
Как решить проблему
После нескольких случаев постановки нерелевантных целей мы решили следующее:- или пытаемся адаптировать цель к проекту;
- Если не получается, то не нужно браться за такую цель.
Сотрудник хотел развиваться в области автоматизированного тестирования.
Но такой задачи на проекте не было.
Мы планировали изучить основы языка программирования, чтобы автоматизировать хотя бы некоторые рутинные действия.
Например, заполнение формы создания сущности данными.
Недостижимая цель
Еще одна буква мнемоники SMART, которую мы не учли — А — достижимая цель.Мы ставим перед собой цели, которых невозможно достичь за 3 месяца.
Например:
- Повышайте уровень специалиста с младшего до среднего.
- Изучите автоматизацию тестирования пользовательского интерфейса с использованием Java и Selenium.WebDriver.
Мы понятия не имели, сколько времени потребуется для достижения некоторых целей.
И мы оптимистично решили, что сможем победить их за 3 месяца.
Еще одной причиной постановки недостижимых целей стало то, что мы не учли загруженность.
Есть проекты или периоды работы, когда идет интенсивная разработка и тестирование.
В этом случае времени на обучение остается не так уж и много.
Как мы подвели итоги прогресса в достижении такой недостижимой цели? Ни сотрудник, ни наставник не почувствовали удовлетворения в конце квартала.
На самом деле цель не была достигнута, но это не значит, что сотрудник работал плохо или недостаточно старался.
В данном случае на КПП я как наставник открыто сказал, что цель поставлена неправильно.
Затем мы с сотрудником обсудили, что удалось сделать, и установили статус «частично выполнено».
А для себя как наставник я работал над ошибками – вел статистику результатов выполнения квартальных целей.
Какая загруженность была у сотрудника по проекту, что было сделано для достижения цели.
По итогам я внес корректировки по следующим кварталам и остальным сотрудникам.
Например, не «изучить автоматизацию тестирования», а «изучить основы языка программирования» с указанием конкретных тем.
Как решить проблему
Могу дать следующий совет:- При постановке целей учитывайте результаты достижения этой же цели другими сотрудниками.
При большом отделе тестирования цели обучения будут повторяться.
- Если вы сомневаетесь в достижимости цели, вы можете попросить одного из старших специалистов, обладающих опытом по цели, провести проверку.
- Необходимо учитывать загруженность специалиста на проекте.
Сейчас, если проект достаточно интенсивный, мы не ставим масштабных целей по обучению.
Как мотивировать сотрудников учиться?
В обучающей практике участвовали все тестировщики – как когда группа состояла из 5 человек, так и когда она состояла из 20 человек.Обучение было преимущественно желанием самого работника.
Я предложил поучаствовать в практике — и QA-инженеры согласились без особых уговоров.
В качестве наставника я помогал составить план обучения, оценивал результаты и давал обратную связь.
Дополнительным фактором стало то, что уже при найме тестировщиков мы оценили желание учиться.
В нашей компании сотрудники могут менять проекты, поэтому нам необходимо работать с новыми видами тестирования, технологиями и инструментами.
Это общее требование нашей меняющейся ИТ-индустрии.
Дополнительными мотивирующими факторами были следующие:
- Успешный результат обучения и применение полученных знаний учитывается при подведении итогов работы за год на ежегодной аттестации.
- Перспективы перехода к новым проектам, более интересным для сотрудника при выполнении плана обучения и применения навыков.
- При постановке целей учитывается желание сотрудника учиться.
Кто-то хочет большего, кто-то меньше.
- Участие в общей деятельности само по себе мотивирует.
Как найти время для учебы
Это здорово, когда есть желание учиться.Как выделить на это время, не жертвуя при этом своими рабочими обязанностями? Наиболее распространенными вариантами являются следующие:
- Периоды простоя проекта.
У тестировщиков периодически возникают ситуации, когда приходится ждать.
Либо требования к фиче не готовы, либо стенд сломан и протестировать ничего нельзя, тогда ждем разработчиков и т. д. Это время можно потратить на обучение.
- В случае очень загруженных проектов вы можете выделить час в день утром несколько раз в неделю.
Учитывая, что обучение всегда соотносится с проектом, это все равно «работа на проект».
И обычно это время менее заметно с точки зрения выполнения текущих задач, чем время середины дня или вечера.
Плюс к вечеру накапливается усталость.
- Простои при смене проектов.
Когда один проект завершен и начинается следующий, часто появляется свободное время, которое в идеале можно потратить на обучение.
- Личное время.
Только если работник пожелает. Это касается и курсов.
Обычно прохождение курсов требует значительного количества времени, которое невозможно выделить в рамках работы.
Поэтому перед прохождением мы с сотрудником договариваемся, можно ли ему проводить личное время или нет. Многие соглашаются и понимают, что это инвестиция в себя.
Но если сотрудник говорит «Я не могу прямо сейчас», то ок, мы тоже согласны с этой позицией.
- Когда мы нанимаем нового сотрудника на проект и знаем, что каких-то навыков ему не хватает, мы заранее обсуждаем с руководителем проекта, что в начале нам придется потратить время на обучение.
Краткое изложение практики квартальных целей
Практика оказалась весьма успешной.Благодаря ей мы смогли системно подойти к получению новых знаний и навыков.
Мы проходили курсы, читали книги, создали корпоративную вики по тестированию со статьями, руководствами и шаблонами документов, а также создали общие чек-листы для повторного использования в проектах.
Сотрудник и наставник получили четкий процесс роста за год. Когда речь идет об обучении, на первом месте стоит желание сотрудника учиться, независимо от того, есть практика или нет. Но наличие общей деятельности, в которой участвовали все тестировщики, мотивировало обучение.
Однако спустя 3,5 года я решил отказаться от квартальных целей и перейти на более подходящий для нас способ обучения.
В чем была причина и какой новый метод мы выбрали? Прочтите следующую статью.
Теги: #ИТ-компании #ИТ-компании #qa #тестирование #Тестирование веб-сервисов #Тестирование мобильных приложений #тестирование веб-приложений #тестирование приложений #тестирование веб-сайтов #tdd #usetech
-
Какой Транспорт Предпочитают Хабражители?
19 Oct, 24 -
Результаты Заседания Группы Веб-Стандартов
19 Oct, 24
