«Подводные Камни» При Проведении Совещаний Проектной Команды

— Что может быть хуже неэффективной встречи? — Единственное, что может быть хуже, чем безрезультатное трехчасовое совещание, где каждый из участников недоумевает: почему он находится в этой комнате среди этих людей.

На тему «Как провести совещание» написано великое множество статей и пособий.

Казалось бы, тема себя исчерпала, поскольку есть четкое руководство: что такое «хорошо», а что такое «плохо».

В таком случае, почему они не работают, а компании до сих пор тратят огромные суммы на «пустые» разговоры своих сотрудников?! За десять лет регулярной организации встреч в качестве менеджера проекта и фасилитатора (методом проб и ошибок) я разработал список подводных камней, которые могут привести к полному фиаско.

Я не претендую на истину, поскольку все компании и команды разные.

Многое зависит от корпоративной культуры и стадии развития компании, но есть моменты, которые будут актуальны для любой команды.

Ниже я остановлюсь на наиболее важных из них: — обоснование проведения собрания; — время и продолжительность встречи.

Не существует единого универсального рецепта, когда проводить собрание, а когда нет. Причина очевидна: если кворум (минимально необходимое количество участников) не достигнут, собрание переносится.

Но список неочевидных причин может быть весьма внушительным, поэтому организатору необходимо развивать умение читать между строк.

Целью встречи является не сам процесс проведения встречи, а получение результата.

Если проще получить результат, не проводя собрания, то нужно использовать эту возможность.

Например, не все сотрудники чувствуют себя комфортно на собраниях.

Многие не готовы высказываться и озвучивать свое мнение, если оно отличается от мнения большинства.

И вообще, у каждого человека есть базовое канал восприятия информации : способ общения, с помощью которого он наиболее охотно общается.

Один человек быстрее всех отвечает на электронную почту, второму проще проверить электронный документ на своем рабочем месте в привычной обстановке, третий лучше всего воспринимает информацию в печатном виде, а четвертый готов общаться только лично, так как он ненавидит время, когда «возится с бумагами», и это легче объяснить на словах.

Поэтому, если вы не первый раз работаете с экспертами и знаете, что у них принципиально разные каналы восприятия информации - не планировать встречу .

Проведите индивидуальное согласование с каждым из них.

В этом случае может быть потрачено больше вашего времени, но качество общего результата будет выше.

Поскольку при индивидуальном согласовании каждый эксперт скрупулезно понимает суть вопроса, эффекта «коллективной ответственности» не возникает (когда каждый мысленно думает: «Я бы сделал по-другому, но раз все решили сделать так, то я не буду возражать»).

Важно оценивать каждую встречу по соотношению «цена-качество».

К сожалению, многие менеджеры проектов гонятся за реализацией плана; им важно любой ценой поставить галочку «Готово» рядом с флажком «Провести встречу».

Да, официальную встречу можно провести, но с 20% качеством.

Более того, если перенести это на следующий день, то качество может быть увеличено до 90% (даже с учетом смещения задачи, находившейся на критическом пути).

Я не призываю срывать сроки.

Призываю вас проанализировать ситуацию в рабочей группе и, исходя из различных факторов, принять решение с точки зрения пользы для общего дела: провести или отменить встречу.

В противном случае необходимость в ведущем отпадает, поскольку технически любой секретарь/помощник может создать встречу в календаре и оформить «Протокол встречи».

Еще один из часто встречающихся сигналы о переносе встречи : вхождение форс-мажорные обстоятельства на более приоритетном проекте чем твой.

Например, если утром было планерка/совещание по проекту с приоритетом №1 (где были задействованы сотрудники из вашей команды) и были поставлены срочные задачи, то лучше перенести совещание по проекту с приоритетом №5. В любом случае сотрудники будут «отсутствовать»: физически присутствовать в переговорной, но мысленно думать о новых и неотложных задачах, которые «под контролем» директора.

Когда вы решили, что встреча необходима, время важно , что будет удобно как участникам рабочей группы, так и организатору (вам).

Если все в группе — «совы», а единственное свободное время в переговорной — 8.30 утра, то эффект будет минимальным.

Аналогичная ситуация и с интервалом с 12.00 до 14.00: сотрудникам будет сложно сконцентрироваться в обеденное время.

Последний час рабочего дня тоже лучше не занимать.

Некоторые люди в этот час подводят итоги текущего дня и планируют следующий день, а другие уже думают о семейных делах.

Опасность таких встреч в том, что сотрудники готовы согласиться на любой вариант/решение вопроса, чтобы быстрее освободиться.

Но при этом есть большая вероятность, что через какое-то время они сами предложат пересмотреть этот вопрос.

При планировании времени необходимо учитывать, что в календаре организатора должно быть свободно 30 минут – 1 час до начала встречи и столько же после.

Это время понадобится для подготовки переговорной комнаты (проверка флипчарта+маркеров, работоспособности проектора, загрузка ваших файлов), напоминание участникам встречи, распечатка материалов и т.д.) Из моей практики, оптимальный интервал для встречи с 15.00 до 16.30, когда все уже проснулись, разобрались с «рутиной», решили важные и неотложные вопросы, пообедали, отдохнули и готовы к мозговому штурму.

Самое худшее, что можно придумать для организатора (да и для участника) — это две встречи подряд на разных площадках с разными командами.

Этого следует избегать любой ценой.

Между встречами должен быть минимальный перерыв в 30 минут. В противном случае велика вероятность оказаться в неловкой ситуации, когда встреча с командой №1 затягивается (или вы сами захотите ее продлить, чтобы довести дискуссию до логического завершения), а с командой №2 вынужден ждать организатора.

Каждый такой случай подрывает доверие, восстановить которое потом очень сложно.

Для активных проектов лучше назначить регулярные встречи и сразу бронируйте для них свое время и время команды.

Если встреча не нужна, ее можно легко отменить.

Гораздо сложнее договориться о времени и месте встречи-сюрприза, которые были бы комфортны для всех участников.

Большинство продуктивная продолжительность встречи , по моему опыту, не более одного часа, но активная работа - около 40-45 минут и 15-20 – организационные вопросы и фиксация результатов.

Я видел повестки, которые содержат 8-10 вопросов (общей продолжительностью три-четыре часа), два из которых — вопросы «программы-минимум», а остальные — на случай, если останется время.

По моему мнению, не стоит переживать, что на повестке дня мало вопросов и запишите дополнительные небольшие задачи, чтобы придать мероприятию больше смысла.

Если вам удастся обсудить, принять решение и завершить встречу досрочно, это только порадует всех участников, ведь у них останется время на чашечку кофе или деловой звонок.

Для многих топ-менеджеров такие случайные «окна» по 10–15 минут — просто спасение в плотном графике.

Очевидно, что если есть более важные вопросы, которые необходимо решать более одного часа, то их нужно разделить на две встречи.

Но зачастую это невозможно.

Поэтому одно из решений – заранее подумать и учесть неудобства, которые могут возникнуть.

В начале встречи обсудите с командой организационные вопросы – повестку дня и время перерыва, а также приготовьте воду.

Когда уже во время встречи вы понимаете, что начинаете отставать от графика, тогда важно оценить ситуацию и уровень энергии.

Когда дискуссия живая и продуктивная, тогда имеет смысл сознательно уделять вопросу больше времени, но доводить дискуссию до логической точки.

Но если аргументы и энергия уже иссякли и дискуссия зашла «в петлю», то лучше закончить дискуссию и зафиксировать результаты встречи.

Конечно, высший пилотаж для любого организатора — это когда участники мероприятия в конце встречи говорят: ух, какие мы молодцы, как хорошо мы уложились в отведенное время.

Это значит, что они не осознавали, что кто-то четко следил за временем, контролировал разговор, не давал мыслям «расползаться», тушил очаги «мелькающих диалогов» параллельно с основным докладчиком – и все это осталось незамеченным и было зачеркнуто.

вплоть до «редкой удачи».

Наконец, несколько слов о месте встречи.

Важно проводить заседания рабочих групп вдали от рабочих мест. Во-первых, деловую этику никто не отменял.

Даже группа из трех человек на открытом пространстве гарантированно побеспокоит коллег.

А, во-вторых, участники встречи на своих рабочих местах будут отвлекаться на входящую почту и звонки со стационарных телефонов.

Поэтому важно заранее забронировать максимально комфортный конференц-зал: просторный, с окнами и кондиционером.

Подводя итог вышесказанному, для проведения эффективного совещания необходимо, как минимум, знать: каналы восприятия информации командой, их график (время начала/окончания рабочего дня, обеденный перерыв) и комфортное время для встреча (утро/день/вечер).

Для этого вам не нужно тратить время и силы на выстраивание партнерских отношений (не путать с дружескими) со всеми людьми, с которыми вы будете работать в команде.

Например, личный звонок/письмо с фразой «Иван Иванович, да, я знаю, что у вас обычно с утра все расписано по минутам, но в четверг, как исключение, очень важно встретиться утром».

на 30 минут. Давайте подумаем, как с наименьшими хлопотами вписать получасовую встречу в ваш календарьЭ» у вас будет больше шансов подтвердить встречу с чрезвычайно занятым руководителем, чем просто отправить приглашение на встречу по электронной почте.

Иван Иванович будет знать, что, во-первых, вы знаете, что он занят с утра, и не беспокоите его по пустякам, а, во-вторых, такая просьба — исключение.

Хорошего организатора от посредственного можно отличить по авторитету его команды.

Это неявный, но очень верный маркер: если команда доверяет вам свой самый ценный и незаменимый ресурс — Время — и позволяет вам лидировать, то вы на правильном пути.

Главное не забыть:

Теги: #встречи #фасилитатор #организатор встреч #мягкие навыки #особенности проведения встреч #ошибки при организации встреч #Управление проектами