Сложность разработки продуктовой стратегии состоит в том, чтобы поочередно взглянуть на продукт глазами пользователей и заинтересованных сторон.
Распространенная ошибка менеджера по продукту — не ставить себя на место инвестора или бизнес-заказчика, то есть тех, кто выделяет ресурсы на разрабатываемый продукт. Иногда даже случается, что менеджер по продукту не определяет своих стейкхолдеров.
Такая ошибка приводит к тому, что руководитель и бизнес говорят на разных языках, а согласование стратегии затягивается на бесконечное количество итераций.
Прочитав статью, у вас под рукой будет основа, которая поможет избежать элементарных ошибок при написании продуктовой стратегии.
Текст будет полезен CPO и продакт-менеджерам с большой зоной ответственности.
Меня зовут Марат Хабибрахманов, я проработал более 8 лет в Яндексе и более 2 лет на Авито.
Сейчас я руковожу разработкой продуктов Авито Сервис.
Я написал множество стратегий для разных продуктов и решил составить инструкцию на основе своего опыта.
Дисклеймер: Ниже я не буду описывать, как определить хорошую стратегию и отличить ее от плохой.
По этой теме можно почитать, например «Хорошая стратегия, плохая стратегия» .
Моя цель — показать возможный подход к написанию стратегии.
Начнем готовить стратегию
Стратегия продукта — это документ, в котором показаны этапы разработки продукта.В нем объясняются приоритеты и показано, как продукт повлияет на ключевые показатели пользователей и бизнеса.
Основная цель документа — получение дополнительных ресурсов или защита текущих ресурсов для заинтересованных сторон.
Дополнительным бонусом является то, что стратегия поможет синхронизировать различные функции команды, касающиеся планов выпуска, найма, маркетинга и развития бизнеса.
Если заказчиком стратегии являетесь вы или ваша команда, то, скорее всего, вы упустили важную часть и не вспомнили или не спросили бизнес-заказчика.
Сначала вам нужно его найти.
Будет очень полезно на старте обсудить с заказчиком критерии принятия решения: когда стратегия будет считаться завершенной.
Дальше нас ждет очень интересный этап — сбор контекста о ваших пользователях, продукте и конкурентах.
Для этого стоит поговорить с разными группами:
- пользователями;
- ваш руководитель;
- эксперты рынка;
- менеджеры по маркетингу и продажам;
- сервис поддержки;
- стратеги, если они есть в вашей компании
- аналитики в вашей команде
- Что уже хорошо работает. Сильные стороны продукта и бизнеса: конкурентные преимущества, команда, затраты на маркетинг.
- Что необходимо улучшить.
Ваши точки роста, чтобы не потерять долю рынка.
- Что вы можете сделать по-другому? Ваши революционные решения для стремительного улучшения.
- Журналы пользователей и доступные метрики.
Удобно смотреть метрики AARRR.
- Количество запросов в службу поддержки.
- Сегментируйте пользователей ABCDE по доходам и измеряйте использование инструментов по разным сегментам.
- Оценка доли рынка в сравнении с конкурентами.
- Количественные исследования из маркетинга.
Сбор камней
Теперь у вас есть много данных для обработки.Чтобы было проще описать стратегию, можно использовать формат вопросов и ответов: менеджер задает себе вопросы, отвечает на них и записывает все в документ. Этот документ вместе с дорожной картой запуска станет готовой стратегией.
Вопросы нужно подбирать под конкретный случай, но поделюсь списком, которым мы пользуемся в Авито:
- Какова ваша основная бизнес-модель? Каковы ваши преимущества?
- С какими проблемами вы сталкиваетесь? Где вы находитесь относительно своих конкурентов?
- Какие проблемы и болевые точки испытывают ваши пользователи?
- Какие ключевые фокусы вы видите?
- Какое ценностное предложение вы хотите донести до пользователей?
- Какие шаги вы планируете предпринять для его реализации?
- Какой потенциал вы собираетесь использовать с точки зрения ключевых показателей?
- Какие ресурсы потребуются?
Выявление основных проблем продукта
Вы понимаете путь клиента (CJM) и ценность, которую вы предоставляете пользователям.Вы можете получить данные о текущих проблемах вашего продукта посредством интервью с пользователями и менеджерами по продажам, а также по темам и количеству обращений в поддержку.
Если у вас достаточно ресурсов, полезно провести количественный анализ проблем и ранжировать основные болевые точки пользователей.
Примером стратегии основного продукта является улучшение и упрощение текущего CJM. Целью может быть уменьшение жалоб в поддержку, увеличение LTV, количества подписок или транзакций.
Дерево показателей поможет вам поставить цели.
Составление дерева показателей
Принципы строительства:- От общего к частному: от основных показателей бизнеса к конкретным продуктовым.
- Частности при умножении или других алгебраических действиях дают общее.
- Мы умеем считать каждое частное или можем научиться это делать.
Я называю это королевской метрикой.
Очевидный главный показатель — это доход. Чаще всего стоит выбирать именно эту, но в зависимости от специфики продукта метрика может дополняться.
Например, в продуктах типа uber важно количество транзакций/сделок, в контент-сервисах — количество подписчиков, в классифицированных сервисах — количество покупателей, в рекомендательных сервисах — общее время просмотра.
Определение рискованной части
Прорывная, или рискованная, часть стратегии — это способ ускорить эволюционное развитие продукта.Можно сказать, революционный путь, который сопровождается высокой степенью неопределенности.
Рисковая часть отвечает на вопрос, как ускориться в достижении цели.
Понимание цели имеет решающее значение для успеха этого сценария, но вы почти наверняка не будете знать пути к ней.
Нарушение может быть связано с улучшением основного продукта:
- С помощью новых технологий.
Например, панорамы и технологии компьютерного зрения можно использовать для обновления данных на карте.
- Благодаря изменениям в государственном регулировании.
Например, разрешить телемедицину.
- Дополняя CJM новыми функциями.
Например, при выборе автомобиля покупатели хотят знать его историю, и для этого мы предоставляем услугу Autotek.
- Путем выхода на новые рынки с существующим продуктом.
Например, запуск Яндекс.
Магазинов в Париже.
В этом могут помочь эксперты или маркетинговая команда.
Мы уделяем приоритетное внимание изменениям в продукте
Это самая сложная часть стратегии.Он должен отвечать на вопросы о том, в какой последовательности будут происходить изменения продукта и пользовательского опыта, а также о том, чего мы не делаем.
Существует много разных подходов, но все они так или иначе учитывают конкурентов, положение на рынке, доступные ресурсы, трудозатраты и риски.
На практике я никогда не видел стратегии, в которой были бы тщательно расставлены приоритеты по всем этим аспектам.
Мой подход заключается в том, чтобы усилить свои сильные стороны и скрыть свои слабости.
На практике это означает, что улучшать ядро бизнеса стоит, пока есть рост. Когда роста нет, смело переключайтесь на сценарии подрыва.
Составляем дорожную карту и оцениваем ресурсы
Самая интересная и творческая часть.На мой взгляд, главный артефакт работы продакт-менеджера — это план запуска.
Здесь вам придется использовать все, что вам удалось собрать: дерево метрик, качественные и количественные маркетинговые исследования, расстановку приоритетов.
Это позволит вам определить, какие запуски продуктов необходимо проводить в какой последовательности.
У вас должна быть связь между запусками и ключевыми показателями.
На основе дорожной карты вы также определите план найма и синхронизируете его с заинтересованными сторонами.
Важно отметить, почему эта часть остается работой над продуктом, а не над проектированием.
Во-первых, план должен быть разработан с учетом потребностей пользователей, что является задачей менеджера по продукту.
Во-вторых, план не высечен в камне; его можно и нужно корректировать по мере поступления новых данных, результатов испытаний и т. д. Как составить дорожную карту стратегии? Сначала следует определиться с детализацией шагов на нем.
Детализация зависит от скорости разработки: насколько быстро команда сможет доставить готовые функции в производство.
Это размер шага.
Например, если ваша команда выпускает функцию в ходе спринта, то дорожная карта запуска должна составляться в рамках спринта.
В крупных устаревших компаниях такое случается нечасто, плюс команда часто делает несколько проектов параллельно.
В этом случае в качестве размера шага можно взять четверть.
Дорожную карту невозможно составить без оценки трудозатрат на реализацию.
Ответственным за эту задачу является технический директор или руководитель технической группы, но важно обсудить со своим отделом кадров скорость найма в зависимости от платформы.
Сила набора персонала может оказать большое влияние на вашу дорожную карту, если вы планируете расширяться.
Подготовка итогового документа
Структура документа может быть следующей:- Краткое содержание.
Основная цель: что мы хотим получить, в какие сроки, сколько ресурсов для этого потребуется.
- Основной.
Определение фокусов по основному продукту.
- Разрушение.
Определение рискованной части.
- Дорожная карта.
План запуска продукта с влиянием на ключевые и второстепенные показатели.
- Заключение.
Описание того, чего вы не планируете делать.
Возможно, сейчас нет хорошей возможности для скачка, а скорее нужно сосредоточиться на улучшении основного продукта.
Эта идея может показаться странной тем, кто воспринимает стратегию как способ ускорить процесс.
На мой взгляд, когда нет хороших возможностей, следует занять выжидательную позицию.
Отсутствие действия – это тоже действие.
Теперь вы можете показать стратегию коллегам и заинтересованным сторонам и попросить их прокомментировать документ. Я по-прежнему рекомендую использовать формат ответы на часто задаваемые вопросы .
Когда ваши коллеги прокомментировали документ, вы дорабатываете то, что считаете нужным, и выходите на защиту.
Последний шаг – защита стратегии.
Решение проблемы защиты – это готовность инвестировать в вас.
Удачи! Теги: #Управление продуктом #стратегия #продукт
-
Алгоритм Бм25
19 Oct, 24
