Почему Я Перешел С Ux На Pm, А Затем На Lead Pm И Что Изменилось?

- Привет. Расскажите, пожалуйста, немного о себе.

Как долго вы работаете в Wrike и чем занимались до прихода в компанию? - Привет. Меня зовут Саша Плотвинов.

Я работаю в Wrike шесть лет. До этого я работал в другой организации и работал там сначала в поисковой оптимизации, а потом перешел на менеджеров проектов.

Потом в какой-то момент мне захотелось погрузиться в UX. Я работал ещё в двух местах UX-дизайнером, а после этого устроился в Wrike. — Насколько ваш опыт работы с UX пересекался с тем, чем вы занимаетесь сейчас? - Это была совсем другая история.

Раньше я в основном работал либо над очень небольшими проектами «под ключ», либо над вещами, не связанными с самим продуктом.

Например, я работал в «Деловых линиях».

Очевидно, что в основе продукта лежит доставка грузов.

Мы просто создали там интерфейс, чтобы было удобно.

Wrike — это совершенно другая история; это компания, в центре которой находится цифровой продукт. Кроме того, я устроился на работу мобильным UX-дизайнером в Wrike, и это была для меня совершенно новая сфера.

До этого я серьезно мобильными приложениями не занимался.

Почему я перешел с UX на PM, а затем на Lead PM и что изменилось?

Помню, что устроился на работу в компанию в сентябре.

И буквально сразу я попал в забавную ситуацию: мобильное приложение было частично разработано и имело базовые виды, но дизайна и интерфейса не было.

Фактически мне сразу поставили задачу выпустить Android-приложение в декабре, несмотря на то, что на тот момент я еще не был знаком с этим продуктом.

— Получается, вы пришли в Wrike, и вам с первого дня пришлось учиться совершенно новому? - Да все верно.

Все усугублялось тем, что Wrike — это крупный сервис для управления работами.

Никто не знал, как вписать это в мобильное приложение.

Не было четкого ответа на вопрос, что там должно быть, а чего там быть не должно.

Можно ли пойти на компромисс с какой-нибудь облегченной версией, сохранившей лишь часть функционала? Короткий ответ сейчас: «Нет».

Платформа Wrike устроена таким образом, что некоторым пользователям достаточно просто зайти в папку «Входящие» и просмотреть комментарии, а другим может потребоваться разобраться в проблеме и изменить описание.

Третьим пользователям необходимо изменить свой статус, а четвертым пользователям необходимо заполнить форму запроса.

В результате, чтобы удовлетворить большинство пользователей, необходимо так или иначе реализовать половину функционала Wrike в мобильном приложении.

Но какая именно половина – большой вопрос.

И где предел того, что должно быть в мобильном приложении Wrike? — Вы сказали, что одной из ключевых задач было определить, какие основные компоненты десктопной версии включить в мобильное приложение и как расставить приоритеты.

Какие еще серьезные проблемы были помимо этого? — Лично для меня одной из ключевых задач было то, что меня окружали люди с огромным опытом и мне срочно нужно было дорасти до их уровня.

Но, знаешь, бывают моменты в жизни, когда ты готов свернуть горы.

Ты чувствуешь себя сильным, понимаешь, что набрал обороты – просто позволь мне положить на это руки.

Так получилось, что когда я закончил работать в предыдущей компании, мне там не очень понравилось.

Я поняла, что могу и хочу быть более полезной.

И когда я пришел в Wrike, я был готов действовать.

Этот импульс помогает преодолевать трудности где угодно.

Но тогда это пересекалось с тем, как устроен Wrike. Компания уже создала среду, в которой я действительно мог быть эффективным.

И первые два-три года я спокойно работал по 12–14 часов в сутки.

Я не чувствовал усталости, и меня никто не заставлял это делать.

Меня подстегивало только внутреннее желание учиться больше и продвигаться дальше.

Чтобы понять, почему я был так мотивирован, стоит взглянуть на то, как устроен Wrike. Для себя я как бы придумал определение, почему здесь вообще можно работать.

- И почему? — Wrike сильно отличается от других компаний, в которых я работал.

Здесь создана среда, в которой формируются справедливые правила игры.

Здесь мало политики и высокая прозрачность происходящего.

Люди, которые могут делать хорошую работу, имеют свободу рук.

Они могут менять роли по горизонтали, менять проекты.

В принципе, у меня было то же самое — сначала я работал UX-дизайнером, потом стал продакт-менеджером в мобильной команде.

Тогда я собрал несколько мобильных команд. Потом я перешел к основному продукту, тоже в роли продукта.

Получается, что когда ты видишь, где приложенные усилия приводят к лучшим результатам, ты можешь идти туда.

Мы обязаны этим «отцам-основателям», которые разработали Wrike таким образом, что это стало возможным.

Здесь нет ситуаций, в которых кто-то придет и скажет: «Мы должны это сделать, потому что я так думаю» без каких-либо объяснений.

Они всегда разложат перед вами на столе аргументы, объяснят логику и учтут вашу позицию.

Это основной принцип, по которому существует компания.

В такой обстановке очень хочется что-то сделать и начинаешь относиться к компании как к своей.

— Вопрос о роли UX-дизайнера.

Вы пришли на эту должность шесть лет назад, и многие другие пришли после вас.

Как вы думаете, насколько изменилась и изменилась роль UX-дизайнера? - Она очень изменилась.

По мере роста компании стандарты росли, а процессы менялись.

Шесть лет назад у нас был UX-отдел из трех человек.

В зависимости от функций были фронтенд, бэкенд и другие отделы.

Люди объединялись по своим компетенциям, варились внутри себя, работа передавалась из одного отдела в другой.

Потом мы перешли на Scrum. UX-дизайнеры разделились на команды, изменились функции и формат работы в целом.

Вместо обсуждения решения для четвертей, его полировки, написания длинных спецификаций, охватывающих все узкие случаи, работа превратилась в нечто совершенно иное.

Теперь нужно было как можно быстрее создавать прототипы, доставлять ценность отдельными инкрементными историями, то есть быть гораздо более гибкими.

И даже когда вам нужно работать над чем-то стратегическим, это создает ощущение гибкости.

Вы не навязываете команде свое видение, вы говорите, что мы провели исследование проблемы, придумали концепцию решения и примерно идем в этом направлении.

Но если после двух спринтов нам придется сказать, что мы можем лучше решить задачу другим способом, все повторяется.

Это нормально в новом мире.

Это один из аспектов, который изменился в профессии UX. Сегодня в Wrike работают около 20 дизайнеров продуктов.

Когда меня впервые взяли на работу, каждый работал так, как считал нужным.

Сейчас картина совершенно иная.

Есть четкие ориентиры, компоненты, процессы.

Есть обзор, UX-обзор, которого раньше тоже не было.

И все это, естественно, упрощает и ускоряет вашу работу, но и обязывает соблюдать систему.

И с тех пор технологии развивались довольно быстро.

Шесть лет назад никто толком не знал о Sketch. — Я знаю, что вы стали самым первым продакт-менеджером в Wrike. Можете ли вы рассказать о том, как это произошло и что изменилось с вашим переходом на эту роль? — 6 лет назад была такая история, что у нас практически не было продакт-менеджеров.

Были UX-дизайнеры, генеральные директора и технические директора.

Компания быстро росла, проекты множились.

В какой-то момент стала возникать потребность в том, чтобы кто-то смог ответить на вопрос: «Когда мы выпустим эту функциюЭ» Самым очевидным решением было адресовать такие вопросы UX-дизайнерам.

Почему? Потому что они связывались с пользователями, обсуждали решения с заинтересованными сторонами и планировали итерации.

Нас естественно было спросить: «Ребята, давайте узнаем, сколько это будет стоить.

Исходя из этого, будут ясны сроки реализации проекта».

Со временем зона ответственности UX-дизайнеров выросла.

Нас было трое, каждый в своей области, все больше занимаясь исследованием того, как клиенты используют продукт, и больше работали с маркетингом.

Например, в контексте мобильного приложения я мог бы готовить маркетинговые материалы для следующего выпуска.

Не похоже на большую ответственность за UX, не так ли? И это было совершенно нормально, когда в компании было всего 30-50 человек.

Сейчас, конечно, есть отдел маркетинга, в котором ребята этим занимаются отдельно и знают, как это делать лучше.

В какой-то момент нам объявили: «Ребята, вы теперь владельцы продукта.

Как вам такое расположение? Ввиду того, что у меня был отдельный субпродукт (мобильные приложения), для меня это была достаточно естественная история.

Я задумался и понял, что в принципе такой переход для меня неизбежен.

Я стал продакт-менеджером не потому, что всю жизнь хотел им стать, а потому, что понял, что другая роль при такой деятельности невозможна.

Именно в этой роли можно полностью понять проблему пользователя от начала до конца.

Стройте гипотезы, находите решение и внедряйте его, смотрите, что сработало, а что нет, анализируйте результаты и проводите следующий раунд улучшений.

Или погрузиться в стратегию и определить оптимальный путь к желаемой цели в больших масштабах – это все, конечно, очень интересно.

— То есть переход от UX-дизайнера к продакт-менеджеру прошел гладко, и ваша зона ответственности была более-менее обозначена еще до этого? - Верно.

Значительная часть обязанностей возникла естественным образом еще до перехода.

Но, в то же время, была часть, которую еще предстояло изучить.

Вы не можете просто случайно научиться разрабатывать стратегию, куда вам нужно идти.

Или случайно придумали, как правильно анализировать результаты своей работы.

С того момента, как стало понятно, что у вас новая роль, стало понятно, что вам срочно нужно развивать другие компетенции, чтобы стать умным продуктом.

— Расскажите, как произошел переход от мобильного приложения к веб-продукту? — В какой-то момент, работая над мобильным приложением, я понял, что вижу, как можно решить проблемы пользователей, но решения лежат за пределами мобильных приложений.

Они лежат в области основного продукта — сети.

Мы пошли на хакатон с идеей представления «Доска» (один из видов рабочего пространства в Wrike, представляющий задачи проекта в виде карточек по статусам).

Мы презентовали проект, выиграли приз, и в итоге это стало для меня переломным моментом.

Помню, была встреча, на которой мы обсуждали, что будем делать с проектами хакатона.

Я вызвался развивать этот проект дальше в сети.

Потом в компанию пришел человек, который начал работать над мобильными приложениями, Дима Орлов (см.

Интервью с ним), и я перешёл в сеть на постоянной основе.

У меня новая команда.

Мы разработали Board View — скрипт для создания и настройки проектов, а также другие популярные скрипты и представления.

В определенный момент представление «Доска» стало вторым по популярности видом проекта в продукте после стандартного «Списка», когда задачи представлены в виде списка.

Оказалось, что маркетинговой аудитории понравилось представление работы в виде статусных карточек.

— Что изменилось с переходом на роль ведущего менеджера по продукту? Можете ли вы описать, что представляет собой эта роль в Wrike? — Это достаточно новая роль в компании.

Ей чуть больше года.

Я расскажу вам предысторию, основанную на моем видении.

Мы с командой работали над довольно большим проектом, он называется «Пространства».

По сути, это новый способ организации данных в вашем рабочем пространстве, необходимый для масштабирования вашего решения для более крупных команд. У наших крупных клиентов на счетах становится все больше команд. И для них, соответственно, основанная десять лет назад Wrike стала слишком тесной.

В работе над этим проектом участвовали разные команды.

Было много задач по синхронизации разных элементов, проработке межкомандных вопросов, мы анализировали архитектурные особенности и обсуждали проект с ключевыми заинтересованными сторонами в компании.

По ходу работы стало понятно, что подобные масштабные инициативы будут появляться все чаще.

В этот момент, когда наша продуктовая организация была уже достаточно большой и возникла необходимость объединить продуктовые команды в группы, была сформирована группа «Ядро», в которую вошли три команды.

Я стал в нем лидером.

Для меня эта роль была новой, непонятной и непривычной поначалу.

Мне кажется, что продуктом управлять проще, чем продакт-менеджерами.

Я стал работать не напрямую с командой, создающей продукт, а с менеджерами по продукту, которые работают с командами, создающими продукт. Роль менеджера по продукту вполне независима.

Некоторые даже называют это «мини-СЕО», поскольку продакт-менеджер владеет своей частью продукта и отвечает за полный цикл.

Но в то же время, когда у одного крупного продукта более 20 владельцев продукта, вариант «каждый сам за себя» уже не работает эффективно.

И одна из самых серьезных задач заключалась в том, как, с одной стороны, оставить свободу действий владельцам продуктов, а с другой — сделать так, чтобы векторы деятельности стали сонаправленными и команды могли коллективно приносить больше пользы.

— Насколько вы участвуете в формировании глобального видения направления? Или это чисто «нисходит» сверху? Кто, условно говоря, является глобальным архитектором? «Я считаю, что в таком большом продукте, как Wrike, не может быть одного архитектора, который мог бы собрать все воедино от начала до конца и сказать: «Вот наш план, идите и скажите своим командам, что делать».

И, в первую очередь, это связано с тем, что зачастую большая часть ответов появляется именно на уровне этих самых команд. Это одна из ключевых задач для нас – сделать так, чтобы видение и стратегия компании дружили с видением и стратегией продукта, группы, команды.

Нормальной инструкции по этому поводу нет. Со временем мы научились относиться к стратегическому планированию на всех уровнях как к важной отдельной части работы, и это для меня в принципе одно из самых интересных занятий.

Есть команды, которые работают «в поле» и понимают потребности клиентов, но не видят общей картины рынка в целом.

Есть генеральные директора и вице-президенты по продукту, у которых есть видение и стратегия высокого уровня для компании и продукта.

И, мне кажется, одна из ключевых задач лидера группы – помочь этим двум мирам дополнять и усиливать друг друга, в самой оптимальной конфигурации.

— Нет ли у вас ощущения, что вы находитесь дальше от места, где непосредственно создается продукт? Ведь чем ближе вы к точке задания стратегического направления, тем дальше вы от «движения».

— Правильно, в какой-то момент я начал скучать по работе с командой.

А потом мне просто понадобился менеджер по продукту в одну из моих команд, чтобы работать над сложным проектом, оказывающим огромное влияние на пользователя.

И я понял, что могу работать над этим проектом какое-то время, пока не найду продукт, чтобы присоединиться к команде.

Я делаю это сейчас.

— То есть на данный момент вы совмещаете роль ведущего продукта с продуктом? - Да все верно.

Но справедливости ради скажу, что сама роль лида подразумевает, что вы можете при необходимости охватить продакт-менеджера в своем подразделении.

— Ваш путь в Wrike особенный? Или его в принципе можно с некоторыми нюансами охарактеризовать как типичный? — В Wrike много примеров, когда ребята резко менялись ролями.

Например, люди перешли от фронтенд-разработчиков к аналитикам или от iOS-разработчиков к машинному обучению.

В этих случаях люди фактически выполняли одну работу, а потом делали совершенно другую.

В моем случае все переходы между ролями можно охарактеризовать как вполне органичные.

Что касается перехода от UX-специалистов к продакт-менеджерам — я думаю, сейчас около трети всех продуктов в Wrike — это бывшие UX-дизайнеры.

Возможно, сейчас статистика немного другая, но я скажу, что из 6 UX-дизайнеров, которые были в Wrike четыре года назад, четверо стали продуктовыми дизайнерами.

То есть конверсия достаточно высокая.

Наш UX-директор все время шутит на эту тему, грустит и, наверное, гордится одновременно.

Реальность такова, что в нашей компании UX-дизайнеры достаточно тесно работают с продуктом, с пользователями и с аналитикой, что помогает приобретать продуктовые компетенции.

- Спасибо! Может быть, в заключение вы хотели бы что-нибудь добавить? Может быть, какой-нибудь совет для новичков? — Да, пожалуй, добавлю одну историю.

Речь идет не о гипотезах, показателях или анализе; Об этом уже написано много хороших статей.

Это история о том, каково быть владельцем продукта.

Одна иллюстрация из жизни, без каких-либо выводов с моей стороны.

Мы собрались накануне прошлого Нового года на гастрономическую встречу.

Мы сели за стол – нас там было около 20 человек – и начали обсуждать итоги года.

Мы оглянулись на год назад и провели неформальную ретроспективу.

Мы не зацикливались на конкретных релизах или оценках – скорее, делились впечатлениями и чувствами.

И все по очереди говорили, как они оценили этот год. И буквально в каждом продукте говорилось, что это был очень сложный год, что это был, пожалуй, самый сложный год в принципе.

Что мне приходится сворачивать горы по понедельникам, четвергам и пятницам и постоянно расти над собой.

Но самое главное, все отметили: «Я настолько вырос за этот год, настолько многому научился, что никогда не променяю этот опыт ни на что».

И, по сути, каждый раз, когда я смотрю на то, как новички приходят в продуктовую организацию на должность менеджера по продукту или заместителя менеджера по продукту, и вижу, о чем им приходится беспокоиться, я все это вспоминаю.

Тебе приходится принимать решения в тот момент, когда ты не до конца знаешь, что будет правильно, тебе нужно мотивировать команду в тот момент, когда ты сам ищешь мотивацию для себя.

Возникает вопрос: «Зачем ты вообще это делаешьЭ» А потому, что оно того стоит. В результате вы приобретаете навык решения любой задачи оптимальным способом, это просто какое-то волшебство.

В общем, я бы прописал это всем, кому небезразлична жизнь.

По сути, вы учитесь делать что-то полезное из ничего.

И этот навык универсален, независимо от того, чем вы хотите заниматься – начать свой бизнес, отремонтировать яхту, проложить маршрут, преподавать курсы – чем угодно.

Теги: #Управление проектами #Управление продуктами #SaaS / S+S #wrike