В Интернете появился еще один сценарий КВН в детском саду: «Яндекс» якобы обидел другого подрядчика .
И он даже меня кое-что украл.
Конечно конечно.
Суть конфликта: компания-подрядчик поверила Яндексу на слово, сделала без предоплаты 17 версий дорогостоящего видеоролика и, провалившись, не выполнила работу и не получила денег.
И теперь он страдает публично.
Нехорошо смеяться над чужим горем, но случай напрашивается на разговор.
Я запишу это.
Возможно, кто-то прочитает и немного изящнее порхнет сквозь эти грабли второй свежести.
Почему-то уважаемые профессионалы из компании White Balance решили, что их наняли для производства видео.
Ох, если бы.
Что угодно, только не это.
Научите новую команду снимать видео.
Докажите, что запланированная функция — отстой.
Посмотрите на лозунг в действии и в ужасе откажитесь от него.
Переманите нового менеджера в Яндекс.
Видео.
Примерьте перспективу попасть на телевидение.
Заткните очередной топ, бегающий по потолку и требующий ТВ-ролики здесь и сейчас.
Да, можно бесконечно придумывать правдоподобные версии.
Результат как-то предполагается сам собой.
Так зачем о нем говорить? Мы собрались не для результата.
Вообще я давно заметил, что ни заказчики, ни подрядчики в упор не хотят признавать, казалось бы, очевидный факт: они платят не за объем работы, а за количество итераций.
При этом, конечно, они все равно покупают результат, только в расширенном смысле: процесс + то, что будет в итоге.
И цена этого результата зависит не от производственных навыков подрядчика, а исключительно от корпоративной культуры заказчика.
В частности:
- Бюджет проекта == (затраты на одну версию + затраты на дополнения + немного) * количество согласований.
В очень удобной конторе это 2-3 согласования, в очень неудобной — вполне может быть и 20. Типичная ошибка — занижение количества согласований.
- Календарь проекта == даты утверждения.
Дат утверждения нет – утрите кровавые слезы сроком.
В обычной ситуации хорошо договариваться о чем-то конкретном каждую неделю, но с крупной компанией это нужно делать постоянно (то есть да, 24 часа в сутки, не оставляя почты и телефона).
- Трудозатраты на проект == исполнители «реальной работы» + менеджер.
Идеальным клиентам можно (да, бывает!) жить без менеджера.
Для обычных клиентов затраты на оплату труда руководства составляют 25%-30% от затрат на оплату труда на производстве.
У таких клиентов, как Яндекс, 200% времени уходит на согласования, обсуждения и прочие, казалось бы, ненужные вещи (на самом деле очень нужные, об этом позже).
Казалось бы, в этой ситуации главный навык продавца — прочитать культуру производства заказчика, а самый главный навык менеджера — привыкнуть к ней с максимальной пользой для проекта.
Но нет. Мы пойдем другим путем, да.
Продавцы пытаются продать навыки команды.
Боже мой, кто верит в них, в эти навыки.
Ну, они посмотрят портфолио, чтобы застраховаться от полного провала, не более того.
А менеджеры до сих пор пытаются навязать заказчику способ комфортного (для них, менеджеров) сосуществования на проекте.
Тут вам и попытки решения существенных вопросов в переписке, и потеря связи с клиентом на 2-3 недели (пока исполнители якобы работают над предполагаемым результатом), и требования предоставить ключевую информацию в письменном виде, да еще и то, что обычно самое интересное — составление и подписание технического задания на проект. Вернемся к делу.
Ввязываться в подрядную авантюру, не спрашивая, как будет проходить процедура поставки-приемки, — значит быть полностью ослепленным блеском бренда.
Потому что эта процедура, описанная в таких красках (и очень узнаваемая) горе-подрядчиком в своем роде, не случайно некрасива и непредсказуема.
Не случайно.
Я не буду претендовать на полное понимание ситуации.
Но, в общем, пора признать его естественность.
Не знаю, как вы, а я регулярно сталкиваюсь с яндексоподобными монстрами: внутри они больше похожи на клубок змей с редкими вкраплениями зайчиков, а снаружи похожи на полезный продукт. И эта неприятная закономерность - как будто тонко намекает, что грабли более-менее типичны и из них можно как-то выжать радость и счастье.
Пока я объясняю себе это так.
Дело в том, что описанная в кейсе ситуация (все что-то друг другу доказывают, требования постоянно меняются, эмоциональный фон не соответствует уровню вопроса и вообще дискомфортно) является, как ни странно, единственным путем.
ведущие к качеству.
Ну, в иерархической системе качество не может быть со всех сторон вы не можете создать продукт. Единственный способ перейти с приемлемого (или даже хорошего) уровня качества на высокий — это посмотреть на промежуточные результаты под коллективным микроскопом.
Критикуйте все с другой точки зрения.
И эта возможность для разносторонней критики обходится недешево: мы должны как-то обеспечить хотя бы потенциальную (не реальную) свободу дискуссий и дебатов по любому вопросу.
В компании, сотрудникам которой еще приходится работать, это сложно.
Поэтому мы будем признательны тем компаниям, которые добьются успеха в своем предприятии.
Интересный момент: в такой неразберихе многое можно сделать на месте.
Просто потому, что сделанное многим уже не интересно обсуждать - оно видимо, конкретно, всегда в чем-то ограничено, а значит, слишком сильно приземляет мечтателей.
Конечно, бывают скандалы вокруг недостаточно хорошо сделанных вещей, но, боже мой, это скандалы вокруг сделанный ! Исполнителю (подрядчику), кстати, еще надо очень сильно повезти в жизни, чтобы хоть раз-два попасть в такую змеиную компанию.
Ведь один-два проекта в такой милой и душевной атмосфере – и ты перестаешь цепляться ушами и когтями за свои мега-супергениальные творения.
Ну и зачем о них беспокоиться, если их все равно придется переделывать? Может, им стоит сходить туда первые 17 раз? Может быть, задача не в том, чтобы его приняли с первого раза, а в том, чтобы сделать это за 7 согласований вместо 17, а? А еще о том, чтобы не говорить и мечтать, а делать глупости? Так как мечтателей и без нас хватает. Опять же, навык прислушиваться к мнению других людей улучшается на ура.
Здравая мысль может прийти любому человеку – и, увы, особенно часто и в очень резкой форме это делают люди, от которых тошнит. И что, отказаться от содержания из-за формы? Назло бабушкиным ушам отморозлю, ага.
И самое главное — ты начинаешь понимать, что работаешь на заказчика.
Не на разношерстную толпу утверждающих, а на Заказчика, которого они так неловко, но старательно представляют (пользователи, акционеры и черт в ступе).
И что для того, чтобы удовлетворить этого Заказчика, нужно стать сильнее толпы.
В частности, вам нужно знать каждую закорючку в вашем бессмертном творении.
И уметь это обсуждать.
Где-то тяжело, где-то легко и просто – но защитите, объясните, уверенно продайте и впишите в чужую картину мира.
В чем тут подвох? Я знаю только одно: четко сформулировать цель и способствовать ее формулированию (а заодно и срокам ее достижения).
Но пути достижения – это уже гораздо более гибкая вещь, и нудное цепляние за них только испортит вашу карму.
Я не увидел в кейсе постановки цели.
Не заметил я и следов установления отношений с безумным, безумным, но все же желанным клиентом поначалу.
Ну, персональный менеджер для Яндекса в бюджет проекта не входил, я так понимаю.
Как бы это ни было смешно, но Яндекс в этом смысле — даже не самый сложный случай.
Например, некоторые Yota хуже: они еще и деньги считают. Хотя, конечно, заказчик, который четко понимает, что ему нужно, и умеет сам добиться результата и привести туда исполнителя (часто за шкирку) – мечта поэта.
Давайте будем именно такими клиентами.
Теги: #клиенты #Управление проектами
-
Оплата В Один Клик – Добро Или Зло?
19 Oct, 24 -
Toshiba 200Cdt: Рабочее Ретро
19 Oct, 24
