Пару лет назад в Твиттере появился хештег #NoEstimates. Целью его создания было обсуждение того, что должно заменить предварительные оценки стоимости и сроков реализации проекта.
Сама идея проекта без подобных оценок звучит странно для большинства людей, занимающихся разработкой программного обеспечения, но если присмотреться, то можно найти более качественные источники информации.
Когда я впервые услышал о хэштеге #NoEstimates, он прозвучал странно, даже еретически.
Как возможен проект без предварительной сметы? Разве не очевидно для всех, что они являются основой планирования, без которой ничего сделать нельзя? В течение следующих двух лет это стало спорной темой, и я много раз думал и писал об этом.
В этой статье суммированы мои взгляды на #NoEstimates и его реальные цели.
Что такое #NoEstimates? Думаю, хештег намеренно сделали провокационным.
Но если посмотреть сайт, то можно увидеть, что на самом деле идея не столь категорична.
Люди, которые породили дебаты (Вуди Зюилл, Нил Киллик и Васко Дуарте), говорят, что речь идет об альтернативах предварительным оценкам, а не просто об отказе от них.
Однако это неизбежно вызывало возражения и естественные вопросы у руководителей проектов: «А как же без этого планировать? Разве заказчик проекта, который за него платит, не должен знать, сколько будет стоить проект и сколько времени потребуется на его созданиеЭ» Это очень хорошие вопросы.
Представьте, что вы наняли кого-то для ремонта вашей кухни.
Вы спрашиваете его о смете, и он говорит, что это будет стоить 20 000 долларов и займет четыре недели.
Ты знаешь, что он ошибается.
На практике это займет в два раза больше времени и в два раза дороже.
Но если вы уже это знаете, почему вы вообще спрашиваете? Если вы думаете: «Чтобы выполнить работу, мне нужны предположения», перестаньте думать.
Если бы у вас был бесконечный запас времени и денег, это бы все равно было сделано.
Мы не требуем предварительной оценки как таковой.
Но мы жаждем их.
Почему мы жаждем их? Мы хотим, чтобы они приняли решение.
На основании них мы решаем, стоит ли проект того.
Если это будет стоить слишком дорого или займет слишком много времени, мы можем отменить или отложить его.
Это значит, что если мы сравним разные оценки, то сможем выбрать ту, которая нам больше подходит. Они также помогают с планированием.
Например, если ожидается, что на разработку продукта уйдет год, то его маркетинг начнется за пару месяцев до конца этого года.
А через месяц начнут обучать продавцов.
Предварительные оценки дают нам такую информацию, позволяя планировать более точно.
Очевидно, они важны: они нужны всем.
Но предостережение в том, что никто не любит их предоставлять.
Проблема с предварительными оценками Вы когда-нибудь давали оценку, которая «волшебным образом» превращалась в обязательство? Такое организационное дублирование происходит очень часто, и неточные прогнозы становятся сроками, по которым оценивается разработчик.
Разработчики умны, поэтому дважды в эту ловушку не попадают. Они делают прогнозы с запасом, потом команда добавляет время на всякий случай, а потом начальник добавляет еще, чтобы точно получилось.
Мы можем пройти от нескольких недель до месяцев или даже лет. И здесь все начинает идти не так.
Если нам нужна оценка для принятия решения, то у нас уже нет цифр, на основании которых нужно принимать решение! Мы настолько умны, что нашли решение этой проблемы: если мы узнаем о проекте больше, мы получим более точную картину (да, такое случается).
Если все согласны с объемом необходимой работы, то инвентаризация не нужна.
Поэтому мы собираемся, обсуждаем, встречаемся снова, иногда неделями, чтобы как можно точнее оценить, что мы собираемся делать.
Спустя пару месяцев мы наконец получили номер на руках.
И за эти пару месяцев мы потратили сотни человеко-часов на оценки и расчеты вместо того, чтобы собственно создать продукт. Есть много проблем с оценками.
Но это даже не главное.
Предварительные оценки не очень полезны.
Я никогда не видел, чтобы из-за них отменили проект. Если это было достаточно ценно, мы нашли способ сделать это.
Но я видел, как проекты задерживались из-за того, что их ценность была неопределенна.
Хорошо иметь несколько разных вариантов, но все они бесполезны, если вы не доверяете им всем в равной степени, когда принимаете решение.
И покажите мне руководителя проекта, который сегодня настолько поверит моему прогнозу, что через десять месяцев больше не спросит меня, действительно ли можно начать заниматься маркетингом.
Мы хотим получить предварительные оценки для принятия решений и планирования.
Но они не кажутся очень полезными инструментами для этих задач.
Мы не доверяем прогнозам, потому что мы плохо их делаем.
Мы предвзяты, мы чрезмерно оптимистичны, нам кажется, что мы знаем, о чем говорим, и реализовать проект будет проще простого.
И потом каждый раз удивляемся.
Итак, когда мы сталкиваемся с предварительными оценками, мы настроены скептически и правы.
Для этого у нас также есть теоретическая база.
Стив МакКоннелл представил миру концепцию конуса неопределенности двадцать лет назад. Когда мы проводим предварительную оценку проекта, мы знаем о нем меньше всего.
Чем больше мы продвигаемся в нашей работе, тем больше рассеивается туман и прогнозы становятся точнее.
Но если требования меняются (а они меняются всегда), конус снова открывается, и все оценки уходят насмарку.
Чего мы действительно хотим? Мы хотим быть правыми.
Мы хотим принимать правильные решения и чувствовать себя в них уверенно.
Оценки являются инструментом для этого, но стоит ли полагаться только на них? Возможно, есть еще один источник информации, который поможет нам действовать правильно и уверенно.
Нил Киллик приводит такой пример.
Вам нужно куда-то добраться на поезде.
Вы можете спросить: «Когда отправляется поездЭ» и я дам вам приблизительную оценку, которая поможет вам спланировать.
Но если бы я сказал: «Я не буду гадать, когда отправление, но точно знаю, что они уйдут через десять минут», помогло бы это принять более правильное решение? По мере поступления новой информации точность предварительных оценок внезапно становится менее важной.
Какая еще информация может нам помочь? Если вы посмотрите вокруг, то сможете увидеть и другие виды информации, на основе которой можно принимать решения.
Расставьте приоритеты по ценности: если мы оценим, какую ценность мы получим, а затем сравним ее с ожидаемыми затратами, мы сможем принять лучшее решение.
Сосредоточение внимания на ценности, а не на затратах означает, что ваши инвестиции должны основываться на том, куда их стоит инвестировать.
Такие методы планирования, как расчет затрат на отсрочку, ставят ценность на первое место, что позволяет легко сравнивать проекты и определять их приоритетность.
Оценка сложности: оцените, насколько проект похож на другие и насколько информация о них применима к вашей команде.
Ваша команда уже реализовывала подобный проект? В вашей компании? Или это совсем новое? Ответьте на этот вопрос, и вы поймете, чего стоят ваши оценки.
Модель Лиз Кио для оценки сложности может поместить ваши оценки в контекст. Собирайте данные: прошлый опыт позволяет прогнозировать гораздо точнее, чем ваш внутренний голос.
Скорость, с которой команда работает над проектом, указывает на то, какие временные рамки будут логичны для таких проектов.
Однако это может не относиться к другим командам, технологиям или областям, поэтому будьте здесь осторожны.
Уменьшите вариативность: данные о скорости полезны, когда проекты близки по размеру.
Если что-то всегда занимает три-четыре дня, то можно предсказать.
Если все совсем по-другому, то предсказать наверняка нельзя.
Команда должна иметь возможность отмерять равные интервалы работы, а когда она научится, то сможет делать прогнозы гораздо надежнее.
Предположим, вы ничего не знаете.
Бывший министр обороны США ловко свел категории знаний к «то, что мы знаем, что мы знаем», «то, что мы не знаем» и «то, что мы не знаем, мы не знаем».
» Мы делаем прогнозы для первых двух категорий, но третья рвет все наши прогнозы в клочья.
Самое важное, что мы можем предположить, это то, что мы ничего не знаем, а все, что мы знаем, — это всего лишь предположение.
Рассчитайте свои предположения.
Наши оценки основаны на предположениях, и лучше всего сначала обсудить предположения, прежде чем переходить к прогнозам на их основе.
Когда мы высказываем свои предположения, происходит забавная вещь: их можно критиковать, одобрять или опровергать.
Критика, которая будет получена, — это довольно скромная цена за то, что она основана на предположениях, оторванных от реальности.
«Эксперимент: стоит ли, наконец, вынимать все из головыЭ» Возможно, стоит попытаться на практике понять, что нам предстоит делать.
Вместо того, чтобы создавать план, основанный на наших выдумках, многие предположения можно проверить экспериментально.
Мы можем спланировать серию небольших, недорогих и рискованных экспериментов, которые покажут нам, какие предположения верны, и укажут нам путь к успешному продукту, а не к болезненному провалу.
Есть проекты, сделанные вообще без каких-либо прогнозов.
Но этот подход требует, чтобы окружающая среда это понимала.
Если ваша организация еще не достигла взаимопонимания, постарайтесь научить окружающих использовать альтернативы хотя бы в качестве дополнения к прогнозам, а то и замены.
Ограничьте время, затрачиваемое на расчет оценок, и вместо этого посвятите его быстрому получению отзывов о предположениях.
Когда я начал исследовать #NoEstimates, эта идея показалась мне странной.
Теперь традиционный подход кажется мне странным.
Хотя очень легко спросить: «Сколько это будет стоить», теперь я почти автоматически стараюсь принимать решения, основываясь не на догадках, а больше на фактической информации.
Это имеет больше смысла, не так ли? Теги: #прогнозы #предварительные оценки #планирование проекта #планирование времени #управление проектами #венчурное инвестирование #управление продуктом
-
Фитохимические Заметки. Хурма
19 Oct, 24 -
Особенности Электронной Коммерции В Китае
19 Oct, 24 -
Язык Разметки Эмоций (Emotionml) 1.0
19 Oct, 24 -
Тайны Желтой Коробки
19 Oct, 24 -
Крестики-Нолики В Таблицах Google
19 Oct, 24
