Опубликовано Forbes столбец основатель консалтингового агентства Startup Professionals Мартин Цвиллинг о необходимости помнить о делегировании задач подчиненным.
ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний, как правильно распределять задачи между сотрудниками, в чем плюсы и минусы делегирования и какие сервисы можно использовать для удобного отслеживания выполнения задач.
Профессор Лондонской школы бизнеса Джон Хант отмечает, что только 30% менеджеров и руководителей считают, что умеют делегировать.Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования заключается в том, чтобы определить, какие задачи можно поручить сотрудникам, а каким нужно уделить внимание самому.Из этих 30% только каждый третий сотрудник говорит, что хорошо распределяет задачи.
Таким образом, только каждый десятый менеджер обладает навыками делегирования.
Чтобы правильно распределить задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:
- Первый шаг – решить какие задачи можно делегировать , а какие нет. Цвиллинг рекомендует распределять между подчиненными те задачи, которые не интересны самому руководителю – или у него нет времени ими заниматься.
По мнению Цвиллинга, следует оставлять только те задачи, которые действительно важны для вашего бизнеса.
- Тогда вам нужно узнать кому делегировать .
Начальник, который находится в постоянном контакте со своим коллективом, лучше других понимает, кому можно поручить определенную задачу – в первую очередь нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и продуктивность.
Кроме того, руководитель должен доверять человеку, который будет выполнять задачу.
- Задания и инструкции, выдаваемые работникам, должны быть правильно расположен и интерпретироваться однозначно.
По мнению Цвиллинга, никогда не помешает убедиться, что подчиненный правильно понимает своего начальника.
- Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться ход ее решения.
Тогда начальник сможет контролировать процесс, не оказывая давления на сотрудника.
- Одним из наиболее сложных принципов делегирования для большинства менеджеров является оказать подчиненному определенный кредит доверия и дать ему свободу действий.
Чувство доверия вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
- Делегировать нужно не только задачи, но и ответственность для его реализации.
Менеджеры, которые не умеют перекладывать ответственность на других, как отмечает Цвиллинг, нередко обнаруживают, что в конечном итоге выполняют задачу сами, одновременно отчитываясь перед подчиненными.
- Не позволяйте команде отодвинуть задачу назад лидеру.
Бывает, что сотрудник, чувствуя, что задание ему не нравится или не обладает достаточной компетенцией для его выполнения, пытается отказаться.
«Вернуть» задачу, говорит Цвиллинг, возможно лишь в ограниченном числе случаев.
Пусть он либо учится, либо уходит. В конечном итоге в команде не должно остаться сотрудников, которые не хотят учиться.*** ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов отрасли, как они распределяют задачи между подчиненными и какие продукты используют для отслеживания их выполнения.
-
Дмитрий Волошин Директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group - Когда люди говорят о делегировании, первое, что они вспоминают, — это его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды.
Но я, как человек, отвечающий за образовательное направление в Mail.Ru Group, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать сотрудникам условия для дальнейшего развития.
Найти менеджера, умеющего хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда вы приходите на стажировку или на какую-то младшую должность (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).
Лично я выделяю две основные трудности, связанные с делегированием: 1. Выбор кандидата для выполнения задания.
Чтобы успешно с этим справиться, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и действия, отмечать для себя их результаты.
Важным фактором является доверие между тем, кто доверяет, и тем, кому доверяют. С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю необходимо доверять результатам, которых уже достиг сотрудник (а для этого неплохо было бы сформулировать четкие критерии оценки сотрудников).
С другой стороны, сотрудник должен доверять опыту руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реален и что сам руководитель уже делал нечто подобное.
2. Выбор задачи.
Мудрый руководитель, ориентированный не только на решение проблем здесь и сейчас, но, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превышает сложность задач, которые этот сотрудник уже успешно выполнил ранее.
Кстати, я бы не побоялся делегировать те задачи, уровень которых существенно превышает опыт сотрудника.
Главное здесь — разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.
Во многом способ управления процессом зависит от типа задачи.
Моя предпочтительная классификация: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).
Самый удобный способ отслеживать статус проектов (и общаться с командой) — во время регулярных встреч.
В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель отдела подводит итоги того, что было сделано за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.
Удобно отслеживать групповые задачи во время личных встреч с исполнителями.
Отслеживание тактических задач обычно происходит просто по почте.
Что касается систем автоматизации, то их очень много.
Лично я люблю MS Project за декомпозицию и планирование проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook. Кроме того, в Mail.Ru Group мы используем JIRA для отслеживания потоков задач.
Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании.
Кстати, по словам техподдержки JIRA, наша установка самая сложная в мире.
-
Любовь Симонова Эксперт фонда Almaz Capital - Развитие любого бизнеса требует усиления разных компетенций на разных этапах.
Один человек не может быть профессионалом во всех областях.
С этим придется смириться и в какой-то момент нанять людей с необходимыми на данном этапе бизнеса компетенциями и делегировать им это направление.
И это самое смирение, когда нужно делегировать какую-то часть задач, должно быть внутри лидера.
Можно попытаться сделать все самому, но это физически невозможно.
Если вы стратегически понимаете, куда нужно двигаться бизнесу, то планы и ключевые параметры, которых необходимо достичь, можно изложить в виде целей.
Принимая на работу компетентных сотрудников, вам не придется стоять над ними и указывать, как это сделать – на то они и профессионалы, потому что знают, как, когда и что именно нужно сделать, чтобы выполнить задачу.
Если вы действительно хотите контролировать каждый чих, то вам нужно разбить большую задачу на мелкие подзадачи и потребовать отчетность по этим подзадачам.
-
Сергей Харитонов CIO ритейлера Связной - Любой руководитель должен уметь делегировать задачи.
Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «испытывает» любой молодой менеджер, заключается в том, что он считает, что никто другой не сможет справиться с задачей лучше и быстрее, чем он.
На самом деле правильное делегирование задач и постановка целей – это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться хотя бы потому, что увязнет в рутине и ему будет некогда думать.
При делегировании необходимо соблюдать несколько условий.
Прежде всего, нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сравните две картинки – результат, каким вы его видите, и видение вашего сотрудника.
Только так вы избежите недоразумений после «финиша» и демотивации всех участников процесса.
Также укажите сроки выполнения задач.
Обратите внимание, что для реализации задачи вашим подчиненным потребуются не только ресурсы, но и полномочия – и о них должны знать все коллеги, участвующие в процессе.
Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначен руководителем направления Х и может подать заявку на получение данных.
Или сделайте это на совещании по проекту.
Работа менеджера становится еще сложнее, когда задачи выполняет команда сотрудников.
Необходимо не только всем делегировать, но и правильно распределить роли в команде.
Более опытные и мотивированные сотрудники смогут справиться с задачами более высокого уровня и более ответственными.
Пусть менее опытные получат более простые и линейные задачи.
Роли каждого в команде должны быть всем известны — для их представления проводится так называемое стартовое собрание.
Контроль за ходом работ должен перейти от более ответственных задач к менее критичным.
При командной работе регулярные статусные встречи по проекту будут более чем необходимы, где руководитель сможет получить обратную связь не только по каждой задаче, но и по общему объему выполненных работ. Инструменты групповой разработки и мониторинга можно использовать для понимания и записи общей картины.
Среди них есть самые разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до инструментов управления задачами и ресурсами (JIRA).
Еще одним удобным средством развития сотрудников являются регулярные ретроспективы выполнения работы и достигнутых результатов.
Сотрудники должны сами руководить ими, отчитываясь о своих задачах.
Это помогает людям самостоятельно понять свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.
-
Иван Левченко Продукт-менеджер «Мобильное приложение Superjob» - В идеале нужно делегировать саму задачу по распределению задач специально выделенному специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, опытнейший сотрудник.
Именно эти качества помогут этому специалисту с высокой степенью эффективности сначала анализировать, а затем распределять задачи среди других сотрудников.
Как эксперт, этот человек будет понимать, как система или функция должны работать в идеале.
Поэтому он сначала оценит примерный объем работы, разложит большие задачи на более мелкие и распределит задачи как авторитет или командный игрок.
Такие специалисты, как правило, прекрасно знают, кто, что называется, на что способен, и легко могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или ему нужно дать небольшое задача из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное раздать большему числу разработчиков.
В целом вопрос, на мой взгляд, лежит в плоскости профессиональных компетенций.
Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами; в крупных компаниях роль такого трекера, как правило, выполняет JIRA. В идеале каждый член команды должен быть в курсе ситуации в проекте.
В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которым делегируются эти функции.
Именно он отвечает за сроки и ход выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от ситуаций, возникающих в процессе разработки.
-
Иван Луковников Вице-президент по развитию облачных технологий Acronis - Подробный рассказ о делегировании полномочий – тема для большой и толстой книги.
Поэтому будет полезно рассказать об одной закономерности, с которой я регулярно сталкиваюсь в своей работе.
Итак, вы нанимаете человека, который возглавит какую-то очень большую территорию.
У человека хорошие отзывы с предыдущего места работы, он хорошо показал себя на собеседованиях, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован.
С точки зрения классического ситуационного управления – «мотивированный эксперт» с рекомендуемой моделью «делегирования».
Вы ставите ему KPI и даете ему работать.
Через некоторое время оказывается, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены.
Как этого избежать? Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и т. д.), не обязательно будет успешным в более мелкой компании.
Причины этого могут быть разные: в крупной компании с давно налаженными процессами довольно сложно отследить вклад одного сотрудника.
Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания того, как на самом деле работают эти процессы.
Сотрудник, оказавшийся в менее развитой структуре, где некоторые базовые процессы приходится перестраивать практически с нуля, оказывается «потерянным».
Именно этого ключевого навыка ему не хватает. Нельзя исключать, что его успех долгое время был обеспечен наличием правильного менеджера и правильной команды, с которой он умел эффективно работать и которая также умела работать с ним.
В новой среде, например, из-за различий в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может работать эффективно.
Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускайте человека на волю, пока он не докажет свою способность гарантировать хорошие результаты в новых условиях».
Это не значит, что вам нужно заниматься параноидальным перманентным микроменеджментом.
Ни в коем случае, иначе это отнимет много сил и времени и будет мешать развитию сотрудника.
Речь идет скорее о постоянной работе с новым сотрудником, понимании ключевых моментов: на каком этапе он находится, какие у него проблемы, какая помощь ему нужна, каковы его ближайшие планы и цели.
Как только вы убедитесь, что не ошиблись и сотрудник дает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям можно постепенно снизить.
Подчеркну: речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.
-
Илья Осипов основатель образовательного сервиса i2istudy - Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.
Залогом успешного проекта является создание команды, которой можно делегировать решение проблемы.
Если вы склонны делегировать все или почти все, вы инвестор.
Если вы делегируете пути и средства решения проблем, оставляя позади постановку целей, вы — генеральный менеджер.
Если вы сами разлагаете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение, вы — руководитель отдела.
Если ключевые дела ты делаешь сам, а тебе помогают подчиненные, ты инженер или стоматолог с помощниками.
Кстати, интересно, что самые лучшие и талантливые исполнители, настоящие мастера какого-то узкого профиля, вообще не умеют делегировать.
Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции руководителя в организации.
-
Руслан Фазлиев генеральный директор Эквида - Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования».
С точки зрения готовности к определенному типу задач отношения с сотрудником находятся на одном из уровней ступени: 1. посмотри, как я делаю; 2. спросить, как это сделать, и сделать это под моим контролем; 3. подсказать, как это сделать, и сделать это под моим контролем; 4. предложить план, выполнить его, доложить; 5. сделать это, сообщить.
Начните с одной из нижних ступенек и продвигайтесь вверх.
Все, что кто-то другой может сделать хотя бы на 80% лучше вас, необходимо делегировать.
В противном случае, если у вас на языке «хочешь, чтобы что-то было сделано — сделай это сам», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя.
-
Нат Гаджибалаев Генеральный директор аналитической компании «Амплифер» - Вся наша команда работает итерациями — две трехдневные итерации в неделю (ну вы думали, что у стартаперов два выходных?).
Когда вы ставите задачи на три дня и проверяете их через день, вы сразу видите, что работает, а что нет. Самое сложное делегировать — это продажи и общение с клиентами.
У нас отличная поддержка, нашим клиентам она очень нравится.
Было страшно доверить ребятам работу с клиентами и продажу новым клиентам.
Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно поручить задачу, а что нет. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций в итоге можно увидеть темп и результаты каждого человека, пределы его возможностей.
Особенно здорово видеть, как месяц назад человек выполнил Х объем работы, а сейчас — два Х объема работы за те же три дня.
Это тоже очень мотивирует ребят.
-
Дмитрий Калаев директор акселератора ФРИИ - Обычно с делегированием в ИТ-компаниях возникают две проблемы: 1. «Я сделаю это лучше своих сотрудников — они все испортят».
2. «Я не знаю, как это сделать сам, поэтому доверю эту задачу кому-нибудь другому».
Особенно сложно начинающему менеджеру переступить через себя и сдать задачу, когда он считает, что сможет сделать ее лучше сам.
Поначалу такое делегирование достигается силовым путем, и здесь главное не подходить к проблеме с позиции «я сделаю лучше», а задать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно хорошоЭ» » Если он может, то делегируйте.
Делегировать следует только те задачи, по которым все понятно.
Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то нужно делать самому, пока не станет понятно, как это работает. При делегировании недостаточно просто делегировать задачу; вам также необходимо убедиться, что он получен правильно.
Мой любимый метод — попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсуждали, и сотрудник взял ее на себя как свою работу.
Я в жизни не пробовал ни одной системы управления проектами.
И вообще, в управлении я до сих пор использую наклейки на стены в стиле канбан-доски, электронной почты и календаря.
Для «длинных» проектов я еще что-то использую с диаграммами Ганта.
Если говорить об инструментах, то нет ни одного, который мне нравится.
Есть те, кого почему-то приняли в компанию: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом я не привязываюсь к инструментам религиозно.
Задача первична, а инструмент вторичен.
-
Мария Сорокина Руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант» - Необходимо делегировать менее квалифицированным и более дешевым для компании сотрудникам — те задачи, которые можно автоматизировать и описать.
То есть, например, процессы, повторяющиеся время от времени.
Для этого более дорогому и квалифицированному сотруднику необходимо один раз потратить время и рутинно описать процесс (то есть дать инструкции, по которым будут действовать другие).
-
Павел Кац управляющий партнер агентства онлайн-продаж 5 o'click - Стоит определить основные навыки человека.
Некоторые — заядлые технари, некоторые — мастера рутины, а некоторые чувствуют себя в активном темпе и в режиме многозадачности, как рыба в воде.
Если нам нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного типа и оцениваем степень их выполнения.
Для этого в нашем агентстве есть секретная таблица, где про всех написано все.
Мы оцениваем сотрудника по нескольким показателям, где ставим ему баллы от одного до пяти и общий балл адекватности.
Показатели могут различаться в зависимости от региона.
Универсальность – скорость работы, точность или точность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель.
Насколько человек может самостоятельно разобраться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и другие.
Также мы ведем журнал сотрудников, в котором есть ссылки на профиль человека, оценку и комментарии руководителя — о том, какие задачи сотрудник выполняет лучше всего.
Этот подход подобен библиотеке.
Осталось только подобрать подходящих людей для проекта.
-
Дмитрий Гончаренко Директор по развитию сервиса планирования задач PlanFix - Если компания небольшая (относительно стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить зоны ответственности между собой, чтобы потом, не раздумывая, поручить каждому участнику задачи из своей области.
Но когда компания растет, обычно начинаются проблемы.
У них один корень – психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, поскольку очень переживают за своего «ребенка» и каждая мелочь кажется им чрезвычайно важной, и б) могут выполнить каждое конкретное задание лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.
Отсюда хроническая перегрузка на работе, трудоголизм на третьей стадии и корпоративные истории о начальнике-тиране, у которого все не так.
Ну, страдает работа, конечно, не говоря уже о том, что происходит за ее пределами.
Итак, единственный способ научиться делегировать задачи — осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем вы бы сделали сами.
Любая из техник тайм-менеджмента может помочь вам запустить этот процесс.
Но поскольку времени на их освоение у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самым простым из них – матрицей Эйзенхауэра.
Принцип прост — делим задачи на четыре группы и решаем их так: Срочно и важно — мы делаем это сами и в первую очередь.
Срочно, но не так важно — делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то пригодными.
Не срочно, но важно — делаем это сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочно и не важно — стараемся делегировать новичкам, в которых пока не уверены — со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».
Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра все ваши задачи срочные и важные, это для вас.
Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматически относить к одной из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным.
И тогда, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от механизма компании, работающего как часы.
Запомните это чувство – оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.
Для меня вопрос о том, как контролировать выполнение задач, по понятным причинам не стоит — мы, конечно, используем в работе PlanFix и управляем всеми задачами в нем.
-
Linuxfest 2008 В Молдове
19 Oct, 24 -
Кубитрак. Дорожный Мини-Сервер. Часть 2
19 Oct, 24 -
Написание Современного Кода Javascript
19 Oct, 24 -
Intype: Текстовый Редактор Вашей Мечты!
19 Oct, 24 -
Умножьте Стоимость Часа Вашей Работы На 2.
19 Oct, 24
