Коворкинг-команда #чех совместно с Амедиатекой организовали открытый просмотр второго сезона сериала «Силиконовая долина».
На мероприятие был приглашен предприниматель и основатель сети «Юлмарт» Сергей Федоринов.
Представитель коворкинга Алексей Обровец обсудил с Федориновым работу торговых сетей в условиях кризиса, будущее электронной коммерции, перспективы «Юлмарта» и особенности построения «магазина без полок».
ЦП публикует сводку разговора.
Алексей Обровец: Первый традиционный вопрос: Сергей, а ты кто? Расскажите, пожалуйста, за 30 секунд, кто такой Сергей Федоринов, а за следующие 30 секунд - как родился Юлмарт. Сергей Федоринов: Прежде всего, я бы сказал о себе, что я страстный человек.
Я человек, увлеченный своим хобби, да, и Юлмарт – не более чем одно из моих хобби.
Это, наверное, самое основное, что можно сказать обо мне: самое главное, что я вижу в себе, это то, что я энтузиаст некоторых историй, в том числе бизнес-историй.
Это за 30 секунд. Если говорить о том, что такое «Юлмарт», то «Юлмарт», наверное, мое большое хобби вот уже на протяжении последних семи лет. Хобби, которое позволило мне сидеть вот так и рассказывать вам кое-что, надеюсь, это будет интересно.
Наверное, так, потому что «Юлмарт» для меня в большей степени – это не бизнес-идея как таковая, состоящая из цифр, финансовых результатов и так далее.
Это просто такая прикладная история, а на самом деле у меня развивались совсем другие идеи.
Но в итоге оказался «Юлмарт».
А.
О.
: Какие идеи вы разработали? С.
Ф.
: Прежде всего меня интересует, как человек идет от того, как у него рождается какая-то мысль, когда он, для начала, захотел хотеть.
Потому что многие люди не хотят хотеть.
А это такая вялость по жизни, то есть нулевой уровень, когда все гигиенические штучки уже устранены, денег более-менее приличное, на еду хватает, на это хватает, ну вот и все, и ты во всем этом застрял.
Тогда возникает вопрос: как хотеть, то есть как быть энтузиастом чего-либо.
Как действительно быть творцом своей жизни и той жизни, которую хочешь, а не ту, которую получаешь.
Тогда второй вопрос – как сделать этот результат, это открытие, собственное письмо и собственное авторство действительно предсказуемым для себя процессом? А.
О.
: Ну правда, когда твой бизнес взлетает, очень легко сказать, что ты молодец, все правильно придумал, и, в общем, никто тебя даже не осудит. Но 90% компаний умирают, хотя им тоже этого хотелось.
С.
Ф.
: Вы можете хотеть этого по-разному.
Можно хотеть, рассматривая фотографии в глянцевом журнале, хотеть каждый день, регулярно и так далее.
Или вы можете хотеть немного по-другому.
На мой взгляд. в 2008 году мне повезло.
А.
О.
: Спасибо, большое спасибо.
С.
Ф.
: (смеется) Просто бабушка умерла, да, и оставила мне на столе деньги и логотип Юлмарта, давай, делай.
А.
О.
: Я вырезал логотип на столе ножом, да? Вы остановились на том, что вам повезло в 2008 году.
С.
Ф.
: Мне повезло в 2008 году, потому что у меня не было другого выбора.
Ну, точнее, нет, я лежу здесь, конечно, - выход у меня был, выход всегда есть, и даже если тебя проглотили, у тебя есть два выхода.
Там возникла следующая ситуация: до этого у меня тоже был стартап-проект, который успешно просуществовал четыре года, пока не перестал успешно существовать.
Это именно то, о чем вы говорите – те 90% людей, и я был по другую сторону этой истории.
Бизнес лаял с общим долгом перед моими благородными акционерами и инвесторами, ну, в общей сложности чуть больше миллиона долларов.
В 2008 году у меня были большие деньги.
Они и сейчас большие, я имею в виду, с личной точки зрения, но тогда они были совершенно глупыми.
А.
О.
: С какими мыслями вы тогда заснули? С.
Ф.
: Это были интересные мысли.
Первой мыслью, наверное, было «когда это закончитсяЭ» Знаете, как говорят – лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас.
Есть поговорка.
Ну и в этот момент возникает такое удручающее ощущение, что твой бизнес закрыт, а есть люди, и их образ перед глазами, которым ты, в общем, денег должен.
Миллион долларов — это, в принципе, как мне указали люди, которых я уважаю, сумма, на которую они даже не заморачиваются, потому что бесполезно: даже по частям (показывает себя) оно того не стоит. А.
О.
: Ну, это еще и культурная столица.
С.
Ф.
: Плюс в Питере да, там немного по-другому.
Как в «Бандитском Петербурге»: можно пищать у входной двери с простреленными коленками.
Не у входа, а у входной двери, обратите внимание! Поэтому ситуация там была довольно простая: у меня был этот долг, и мне нужно было что-то делать.
У меня был выбор: либо согласиться с этой обязанностью, ну подчиниться, сказать так, ну все, я облажался, либо второй вариант - самому проявиться в категориях ответственности и что-то с этим сделать, предложить что-нибудь.
И там у меня произошло первое большое в жизни озарение, что действительно существует масса вариантов решения любого вопроса, даже такого сложного и огромного по тем временам, как миллион долларов, в любое время.
Просто нужно это четко для себя уяснить.
Если ты поймешь это для себя, как внутреннее озарение, что если ты сейчас не видишь для себя выхода, то на самом деле ты его просто не видел, а искать его нужно сейчас.
И вдруг появляются «случайные» люди, вдруг происходят «случайные» обстоятельства, какие-то события, которые вы тщательно собираете в себе, и у вас получается вот такая цепочка.
Моя компания «Комбриг» в свое время обанкротилась из-за Ultra Electronics, потому что она лала с общим долгом перед рынком около 150 миллионов на тот момент, из которых более миллиона приходилась на мою компанию (мы в свое время продавали Samsung ).
Но с другой стороны, взаимодействия с этой компанией из-за попытки реструктуризировать этот долг, как-то его получить и так далее, открывали эту самую возможность: «Ой, похоже, из этого можно что-то создать».
И еще: как это сделать и так далее.
Более того, у меня вообще не было опыта на этом пути, то есть я был абсолютно нулевой.
И это, кстати, хорошо.
Опыт часто становится шаблоном, который постоянно говорит вам: «Нет, это возможно, но это точно невозможно».
А «это точно невозможно» всегда сужает пространство возможностей.
Все мы проявляем себя в категориях «Я точно знаю, как можно и как нельзя».
«Я точно знаю, что такое плохо, а что хорошо».
И это настолько узкие позиции, что постепенно становишься зажатым.
А когда расширяешь пространство, понимаешь, что можно делать все, что хочешь, это вопрос денег, эффективности, качества и так далее.
Но это возможно.
Тогда я подошел к акционерам и сказал: «Слушайте, у меня есть отличная идея, подкупающая своей новизной: давайте создадим бизнес в сфере электронной коммерции».
Ну я там нарисовал картинку о том, как, по моему мнению, оно должно существовать.
Естественно, он получил побои.
Сначала молчаливо, а потом в стиле «ты не остановился на миллионе долларов, да, хочешь большегоЭ», «Это что, казиноЭ» Так как я понял, что меня не убьют, я решил, что нужно играть дальше, увеличить ставку и все, что еще со мной может случиться? А.
О.
: И тогда мы знаем ваши методы — вы использовали метод развития клиентов, нашли существующую боль на рынке и внедрили ее в магазине.
Боль рынка была в том, что приходишь в магазин, а там невозможно выбрать с полки, и человек в этом магазине тоже не может тебя проконсультировать.
И вы сделали магазин без стеллажей и без полок и без консультантов.
С.
Ф.
: У меня просто не было на это денег.
А.
О.
: Не было денег на мебель? С.
Ф.
: Денег на стеллажи, полки или консультанты не было, вот и все.
И в тот момент времени развивалась вот такая довольно интересная ситуация.
Когда я подходил к инвесторам раз, два, три, они мне говорили: «Сергей, тебе легче уступить, чем отказаться».
А.
О.
: Давайте поговорим о ваших шагах по строительству «Юлмарта».
С чего вы начали, какие первые шаги сделали и когда поняли, что добились успеха? С.
Ф.
: Знаете, у меня было несколько шагов одновременно, я чемпион мира по прыжкам в длину.
В мае инвестор сказал мне, что, слушай, иди, у тебя в компании «Комбриг» осталось примерно четырнадцать миллионов активов, за вычетом этого долга, который был.
Вот, говорит, иди и, если хочешь, вкладывай их.
Но это все, это билет в один конец.
Это был май 2008 года.
А.
О.
: Когда на 14 миллионов рублей ничего нельзя было построить.
Ну, говорят, вы знаете, я читаю комментарии в Интернете.
С.
Ф.
: Комментарии верны.
А.
О.
: Я хочу проверить эту истину.
Вы сами верите, что на эти несколько миллионов вы сотворили такую красоту? С.
Ф.
: Красота пришла позже, это сделал не я и не за 14-15 миллионов рублей, а мы сделали это с командой.
И на эти деньги мы открыли обычный магазин в аренду — технология, кстати, с тех пор особо не изменилась — который стал работать просто как торговое помещение под нашей вывеской.
Это все, что было сделано за 15 миллионов рублей.
Что касается этого контекста – ну, абсолютно разумно, да.
Далее, есть вопрос развития, это вопрос номер два.
Поскольку «Юлмарт» просто служил такой прикладной историей, меня в дальнейшем глубоко интересовало не развивать его в сеть магазинов электроники, а собрать команду, способную сделать такую историю.
Необходимо было за полтора месяца создать магазин, который открыл бы свои двери 1 июля, то есть время было с середины мая по июль.
Поэтому как раз был чемпионат по прыжкам в длину – все нужно было сделать сразу, в один момент. Тогда я открыл для себя третий инсайт: вопрос личной загруженности, я имею в виду задачами и так далее, — это просто вопрос приоритетов.
Да, мы действительно работали 24 часа в сутки, но объем работы, который был проделан за полтора месяца, каждый день расписывая, что нужно сделать, и управляя этим процессом, поистине колоссальный.
Подобные гонки у меня были всего пару раз.
А.
О.
: Знаете ли вы, что в староанглийском языке слово «приоритет» было в единственном числе? Это позже американцы добавили эту тему.
Я сейчас не шучу, мне об этом рассказала моя учительница английского языка.
И получается, что здесь и сейчас у тебя может быть только один приоритет. С.
Ф.
: Да, только один.
Здесь я абсолютно согласен.
И если подойти к этому правильно, то действительно, приоритет в единицу времени только один, и тогда вы выстраиваете определенную структуру: на что обращать внимание, а на что не обращать внимания в ту или иную единицу времени.
Это отдельная вещь, которую позже назвали «системой управления компанией».
Такие красивые слова, но за ними, на самом деле, скрываются совершенно жизненные события – но как все это сделать? Хорошо говорить «здесь и сейчас», сидя на диване и рассказывая, как было здорово.
А.
О.
: Слушайте, а насколько ваш первый Юлмарт был похож, например, на Юлмарт на Кунцевской? С.
Ф.
: Совсем не похож.
Более того, я частично программист, поэтому у меня есть управление версиями.
Вот был Юлмарт первой версии.
Потом был Юлмарт второй версии, на Благодатной, 50, тоже в Питере.
Потом был Юлмарт третьей версии, и это был именно наш московский прорыв; За полтора месяца здесь, в Москве (по-моему, в 2012 году) мы открыли восемь гипермаркетов.
Сразу, одновременно.
Вот как зарядить команду, чтобы они могли заниматься восемью параллельно, включая строительство, включая все эти дела? Это была третья версия Юлмарта с точки зрения дизайна интерьера и так далее.
То есть бизнес-процессы везде были примерно одинаковыми, лишь немного отличались.
Четвертый вариант — самодельное здание; Он расположен на пересечении улиц Богатырского и Сизова в Санкт-Петербурге.
Это когда мы, уже с нуля, сами построили здание по собственному проекту.
И сейчас готовится пятая версия «Юлмарта» — того, что мы строим в Пулково.
Такое уже есть, достаточно большой комплекс.
Вот почему такое версионирование существует, и чем оно мне нравится — так это тем, что оно позволяет очень четко и без размытия отслеживать этапы развития компании.
Более того, версионирование также контролируется в том или ином внутреннем продукте компании.
И как работает доставка, и как работает оплата и так далее, и так далее.
Отслеживайте этапы ради улучшений, ведь если в одной версии что-то зависло, то это уже сигнал.
Ну, я имею в виду слишком долго.
Это как раз та часть, которая касается управления изменениями.
Управление изменениями — это тоже большое направление работы, это управление ростом.
Потому что часто можно оказаться неготовым к отсутствию роста, и тогда бизнес загнивает. Но мы должны быть еще более готовы к двойному росту, как это произошло.
А.
О.
: Помните ли вы, на что именно вы потратили свои первые доходы? С.
Ф.
: Да, на Сабантуе.
А.
О.
: Все? С.
Ф.
: Нет, не всё, а часть (смеется) .
А.
О.
: Расскажите нам о своем обращении.
Потому что это была совершенно новая тема для людей, но она начала набирать обороты.
Вот человек зашел на ваш сайт, понял, что ничего трогать не может, и в спортзал пойти тоже не может. Вы помните этих людей? С.
Ф.
: Я очень хорошо помню этих людей, они стоят перед моими глазами как живые.
Сначала мой стол располагался прямо посередине торгового зала.
Я еще раз говорю, я ничего об этом не подумал.
А.
О.
: А кто они были, интернет-энтузиасты, такие же как и вы, да? С.
Ф.
: Нет, это были еще худшие интернет-энтузиасты, чем я.
Мне там понравился один человек.
За день до открытия мы все в оцепенении, с перевернутым сознанием.
И вот, короче, помню, из Колпино (Колпино - такой замок, только в Питере) пришел очень интересный человек, в больших роговых очках, слегка сгорбившись, а за спиной у него был рюкзак, из которого система система торчит блок.
Вероятно, на тот момент это был его смартфон.
И он, значит, подходит к двери, и мы там что-то прибиваем, но уже висит табличка: «Скоро открытие».
А он такой: «Открывается, дорогая».
И влево.
Он говорит: «Я приду на открытие».
И это всех так потрясло, это был на самом деле очень большой энергетический импульс, типа такого: «Открывается, моя дорогая».
Теперь, пользуясь случаем, я глубоко ему кланяюсь.
Потому что в тот момент, наверное, благодаря этому человеку.
Он всем дал понять, что: а) мы поступаем правильно; б) ради таких людей стоит все это затевать.
И тут возникает вопрос о конвертации.
Еще раз говорю, что я пока ничего в этом не понимаю, потому что есть люди, которые разбираются в ритейле гораздо лучше меня.
Без этих знаний я просто ориентировался на таких людей, на клиентов.
Что им нужно? Мы задали себе эти вопросы, просмотрели кейсы и разобрались, что там действительно нужно.
Что им нужно дать того, что мы реально можем дать за 14 миллионов рублей, чего не могут дать «М-Видео», «Айсдорадо», не могут дать конкуренты.
Без полок, без выкладки товаров, вот что мы можем им дать? И там начали постепенно заполнять чистый, не разлинованный лист, где еще никто не прописывал линейки, что «розница такая, какая должна быть».
И там родились такие компетенции, которые потом очень интересным образом трансформировались и теперь являются основой компании.
А.
О.
: Здесь я хотел бы немного подтолкнуть вас к практике.
Итак, вы говорите, что ничего не знали о розничной торговле.
И тогда, вероятно, ничего не зная, вы начали нащупывать подводные камни.
Можете ли вы рассказать нам о них? Что вас удивило? С.
Ф.
: На самом деле здесь довольно интересная история.
Я до этого 10 лет работал в дистрибьюторском бизнесе, а дистрибьюторский бизнес – это вообще такой узкий металлический коридор, в котором одна стена – розничная торговля, а другая – поставщики товаров.
Этот коридор позволяет немного вздохнуть перед Новым годом, когда можно заработать немного денег, а потом он захлопывается, и вы, отваливаясь от боков, кое-как поддерживая свои финансовые показатели, мчитесь по этому коридору, и вы вынуждены мчаться с огромной скоростью.
Потому что только так, только на обороте, можно что-то заработать.
И для меня это был такой глоток воздуха, что здесь можно общаться с реальными людьми.
Что когда вносишь какие-то изменения в систему, люди на это живо реагируют. И то, что эта среда на тебя реагирует, она отражает, и ты можешь с ней общаться.
А благодаря тому, что у нас нет витрин, мы можем охватить всех, подчеркиваю, всех.
Для меня это было большим открытием, и в этом плане я был просто шокирован.
Это действительно глоток свежего воздуха.
Потому что самое страшное — это когда у тебя очень ограниченный выбор.
Это самое худшее.
Когда ты практически находишься в этом самом коридоре, о котором я упомянул, и ничего не можешь сделать.
Ну относительно ничего – всегда можно что-то сделать.
И в результате я считаю, что крах моей предыдущей компании тоже был, в общем-то, не случайностью.
Где-то, возможно, я это сгенерировал, но не меня надо спрашивать, как это было сделано.
Но подсознательно мне этого хотелось, да, я понимал, что это перерождается в логистическую компанию, это тупик.
Предпринимательской сути там по сути нет, там можно просто зарабатывать.
Если вы хотите зарабатывать деньги, вы будете только зарабатывать деньги, и все.
Принесло ли это кому-нибудь счастье? Ну, ненадолго – да, но не счастье, а удовольствие.
Между удовольствием и радостью существует огромная разница.
Потому что удовольствие можно просто купить здесь и сейчас, в виде химии и других средств: я имею в виду алкоголь.
И тут возникает история о том, что здесь, в розничном бизнесе, общаясь с клиентом, можно реализовать массу идей.
Когда у нас был один гипермаркет, это тоже было плюсом.
То есть на самом деле в ограничениях всегда есть плюс, потому что от них можно оттолкнуться, чтобы подтолкнуть себя к другим пределам.
Благодаря тому, что у меня был один гипермаркет, я мог обслуживать буквально тысячу клиентов, которые у меня были.
Сейчас их зарегистрировано 13 миллионов, так что уже немного психаешь, начинаешь ловить себя на том, что начинаешь быть немного поверхностным, и это проблема.
Когда у вас ограниченные условия, именно здесь вы можете проявить свой предпринимательский энтузиазм.
Если бы у меня было не 14 миллионов рублей, а 14 долбаных миллиардов рублей, то только дурак не открыл бы Юлмарт, да.
А на самом деле класс был именно такой, как на самом деле 14 миллионов рублей.
Это очень ограниченная сумма, внутренний вызов команде, которая взялась за это, и они сказали — да, мы действительно можем сделать это за эту сумму, это крутая история.
А потом я постарался оставить эти внутренние ограничения внутри проекта, несмотря на то, что компания росла.
Главное – не устать от успеха, ведь усталость от успеха – одна из самых больших бед. Когда у тебя все получается, компания растет на 100%.
А.
О.
: Это синдром отличника.
С.
Ф.
: Да, когда подъем происходит очень быстро, а ты сам скользишь, причем не видя этого.
У меня тоже было это.
«Звезда» и так далее.
«Ой, я крутой, я все могу» и так далее, и так далее.
«Теперь я точно знаю как» — мысль «Я точно знаю как» в голове должна настораживать — это самый первый сигнал.
А.
О.
: Вы сказали Олегу Тинькову, что вам нужно перестроить свое мышление, перейдя из оффлайна в онлайн.
Можете объяснить на примерах, как такое произошло в Юлмарте? С.
Ф.
: Дистрибьюторский бизнес связан с оптовой торговлей, поэтому в этом плане мои шаблоны были абсолютно не заполнены.
А по поводу Интернета могу сказать примерно так: мне в этом плане тоже повезло, потому что генетический код «Юлмарта» с точки зрения понимания того, что такое ритейл, родился на пустом месте.
Мы помним Маугли, естественная среда обитания которого была среди животных.
Юлмарт родился в Интернете.
В этом плане для него, наоборот, классический ритейл противоестественен.
Как получается, что на полках есть товары? Что нам с этим делать? Как это продать? Мотивировать продавца в зале? Ха-ха-ха-ха.
А.
О.
: А вы запрещаете продвижение определенных брендов, да? «Человек продает технологии» — вы там как-то кратко сформулировали.
С.
Ф.
: Да, я очень коротко это формулирую: это просто запрет продавать товар.
Несмотря на то, что это кажется парадоксальным – как, если продавец в зале не будет перемещать товар, то кто еще это будет делать? Он ведь должен действительно хорошо понимать, что на самом деле производит компания «Юлмарт».
В чем на самом деле заключается его продукт? Потому что это тоже большое открытие.
А что такое розничный продукт, кто может сказать? Кстати, у классических ритейлеров — я с ними разговаривал — есть ответ: «Наш продукт — мы продаем электронику».
Ну от этого, от того, что они торгуют электроникой, возникает психическая зависимость, а это значит зависимость от поставщиков и производителей этого самого товара.
И тогда мы начинаем понимать, что ритейл, который проявляется для клиента, в первую очередь производит набор услуг, так или иначе структурированных.
А это уже конвейер, на который ставится тот или иной продукт. И такая мысль порождает совершенно другой фокус внимания: нам не важно, какой продукт, мы создаем удобную сервисную платформу для наших клиентов, потому что услугу производим сами.
А это значит, что мы можем этим управлять, управлять эффективностью, качеством, стоимостью и так далее.
Неважно, какой это будет продукт. Это создает совершенно другое взаимодействие с поставщиками, и у меня бывали конфликты, когда я говорил: «Нет, это значит, что вашего продукта не будет на полке, потому что я не думаю, что он будет полезен моим клиентам».
Вот и все.
А.
О.
: Здесь, наверное, могут грохнуть того, кто не ставит товар на полку? С.
Ф.
: Они могут. Но меня не убили, мне повезло.
А.
О.
: Что это за продукт? С.
Ф.
: Никакого секрета здесь нет, это Samsung. А.
О.
: Ах, твой добрый заклятый друг из прошлого.
С.
Ф.
: Да.
Это на самом деле тоже история из 2012 года, наверное.
В общем, наступил переломный момент для компании, ее интенсивный рост. Установление отношений с поставщиками происходило по-разному, и в частности, с Samsung была большая борьба, потому что, во-первых, они никоим образом не хотели нас признавать, а их, конечно, представляют определенные люди, которые генерируют определенные мнения и решения, они не хотели давать нам товар.
Это нормальная ситуация, кстати, у многих поставщиков бывает, ничего особенного здесь нет. Более того, они хотели дать этот продукт другим сетям, а нам не хотели, то есть это такая очевидная дискриминация.
Я просто обнаружил факты этой дискриминации, факты, а не только слухи.
В этом плане я всегда нахожусь в открытой позиции, и открыто отвечаю на все вопросы, и предъявляю это требование другим.
Ну, я пришел в Samsung и сказал: «Видите эти факты? Мне не нужны никакие объяснения, никакие оправдания, мне не нужны никакие комментарии по этому поводу, просто давайте договоримся с вами, что я снимаю телевизионную линейку с продажи».
И это был декабрь.
Я фактически снял его с продажи, объявил об этом рынку, извинился перед покупателями, объяснил им, почему я это сделал, ведь для меня это самые родные люди.
И его приняли нормально, все сразу залилось LG, и кстати, у них есть логотип в виде смайлика, а в итоге этот смайлик растянулся вот так - "ну вот и все, весь Полка «Юлмарта» наша».
А.
О.
: Человеческие отношения прекрасны.
Потому что кислые щи — это всего лишь новый логотип Москвы.
С.
Ф.
: Что же тогда представляет собой логотип Санкт-Петербурга? А.
О.
: Мы начали говорить о LG и Samsung, о конкуренции.
Во многих интервью вы говорите: «Дайте мне конкурентов, рынок станет лучше».
AliExpress вышел на рынок, вы довольны? Вы знакомы, друзья? С.
Ф.
: Посмотрите, мы даже ездили в Китай, чтобы встретиться с ними и встретились с их лидерами.
Боевые ребята, настоящие бои.
Те люди, которых я видел там в их кабинетах.
Я всегда очень сканирую офисное пространство на наличие определенной энергетики, и мне там очень понравилось.
В этом плане китайцы такие, со своим путем, и когда они объединяются на этом пути, они получают синергетический эффект, который мы называем тимбилдингом.
И у них это происходит инстинктивно, и это здорово.
Потом, когда они сюда пришли - да, ну послушайте, они в шоке шевелятся.
Я понимаю, почему они застревают в столицах, и уже сейчас, по сути, застревают. Я понимаю, почему они достигают тех потребителей, тех клиентов, которых мы не можем достичь.
Именно потому, что мы не можем.
А.
О.
: Кто эти люди? С.
Ф.
: Это, прежде всего, региональные покупатели, до которых мы в силу различных обстоятельств нормально не можем достучаться.
А.
О.
: Это те, которые географически ближе к AliExpress? Или это не имеет значения? С.
Ф.
: Да, в том числе.
А.
О.
: Итак, вы готовы разделить карту России по диагонали? С.
Ф.
: Нет, не по диагонали, вот почему.
Она делит Урал, там все уже изобретено до нас.
А.
О.
: Я гуманитарий, у меня разные диагонали.
Но, то есть вы с китайцами об этом не говорили? С.
Ф.
: Нет, мы говорили об этом с китайцами, они сказали, что хотят пойти и в европейскую часть России.
Несмотря на то, что продажи у них очень растут, все очень здорово, они понимают, что 80% всех денег идет из европейской части России.
И из этих 80% еще 80% - это, конечно, Центральный и Северо-Западный регионы.
Может быть еще Поволжье и Южный регион.
Но им здесь уже тяжело.
Потому что когда покупатель находится в полном вакууме, он находится за три мили на коне, а что такое айфон он знает только из рекламы.
Не всем такие места желанные, они бедные, там есть люди с деньгами, и Али тянется к ним так и сяк.
Кстати, нам надо у них поучиться, потому что они очень сильно застряли в Почте России, но согласились как-то, опираясь на локти и колени, продавать здесь свой товар.
Отобрали товары, которые, учитывая недружелюбный сервис Почты России, можно хоть как-то продать здесь, доработали сайт, хотя, на мой взгляд, он все же тяжеловат в интерфейсе, но они движутся дальше.
в этом направлении.
Возвращаясь к вашему вопросу, они для меня действительно интересные конкуренты.
А.
О.
: Но ты чувствуешь свой локоть или еще нет? С.
Ф.
: Нет, во-первых, мы с ними не согласны территориально, а во-вторых, наш локоть соскальзывает с них.
Мы с ними расходимся несколько в другом, потому что доносим до наших клиентов, прежде всего, что сервисно-надежная составляющая, которую обеспечивает наша логистическая платформа, это своего рода гарантия того, что вы сможете прийти и вернуть этот товар, и так далее.
В связи с этим я всегда говорю антирекламу в адрес Юлмарта: если вы хотите действительно более дешевый товар, то не нужно идти в Юлмарт. Вам нужно зайти в Интернет, там очень много компаний, которые действительно продают все эти товары дешевле.
Вам придется идти в Юлмарт за чем-то другим.
В «Юлмарт» люди идут, чтобы иметь определенную сервисную составляющую, определенный уровень надежности.
Это далеко не тот идеал, который рисуется в моей голове и к которому мы стремимся.
Здесь не нужно питать иллюзий, наш сервис далек от идеала, он полон ошибок, тем более, что живая компания не может не совершать ошибок.
Среднее количество ошибок, которые происходят в «Юлмарте» в единицу времени, в том числе во взаимоотношениях с клиентами, вероятно, в несколько раз превышает рыночную стоимость.
Но с другой стороны, злые цифры говорят об обратном.
Тот же коэффициент конверсии — 4,5% — в среднем в три раза выше рынка.
Наша лояльная аудитория — несколько миллионов человек и так далее.
Все говорят, что, наверное, у нас какая-то шутка, почему-то люди возвращаются.
Для меня самый важный показатель – это показатель лояльности.
Это показатель того, как люди, попробовав Юлмарт, возвращаются к нему.
Мы держим этот показатель стабильным в пределах 60-70%.
То есть 6 или 7 человек из 10, попробовав «Юлмарт», говорят: «Да, конечно, наверное, выберем «Юлмарт».
А.
О.
: То есть вы выбираете людей, которые умеют прощать.
С.
Ф.
: В том числе да, но как? А.
О.
: На вашем месте сидел Максим Ноготков и сказал, что Enter убыточен.
В связи с этим расскажите, как вы пережили декабрь 2014 года? С.
Ф.
: Да, это было круто.
Знаете, я шел по улице и вдруг куда-то упал, как на американских горках.
Нет, это было круто, у меня до сих пор перед глазами фотографии, которые мы опубликовали в сети: у нас очень оживленная внутренняя соцсеть Юлмарта.
Там было две истории.
Первый совершенно уникален.
Значит, едут нормальные питерские братья из Купчино, на таком здоровом «Крузаке».
Из него выходят два мальчика, и это было у нас на складе в Пулково, куда мы отгружаем любой крупногабаритный товар, так как склад специально для этого приспособлен, и начинают этот «Крузак» плазмой нагружать.
Грузят один на другой в кабину, место заканчивается, и они просто так, на плазменной крышке - дыня, дыня, дыня.
Они закрыли крышку и ушли.
Да, такие люди – любители телевидения.
Вторая история была весьма интересной.
В ворота Пулково влетает грузовик, а поскольку места там очень ограничено, то видно, что водитель большой профессионал своего дела.
Он очень возбужден, и по его красным глазам видно, что последние 24 часа он крепко сидит за рулем.
Прилетает и такой: «Так, чуваки, где распродажи и все такоеЭ» Ему вежливо объясняют, что поставщики, которые обычно приезжают на грузовиках, приезжают с другой стороны.
Он говорит: «Нет, я не поставщик.
Я из Архангельска, получил заказы, отправьте мне 50 холодильников».
Ну просто через знакомых, это нормально, а что такого? (смеется) А.
О.
: Совместная доставка.
С.
Ф.
: Да Да.
Краудфандинг на холодильники.
Очень классная история, и таких историй было очень много.
Под влиянием этой истерии люди покупали телевизоры и пытались вкладывать деньги в технику, хотя это, на мой взгляд, такая ерунда.
Более того, я глубоко понимаю их как человека.
Если бы я был человеком, который не знал этих историй, я бы, наверное, сделал то же самое.
Я даже поймал себя на мысли: «Ой, блин, может, мне еще и телевизор нужен, а то реально сейчас по старой цене не успею».
(смеется) .
Все друзья мне звонили и спрашивали, стоит покупать или нет. Конечно, мне очень хотелось избежать этого столпотворения, потому что на самом деле все бизнес-процессы были практически отложены в сторону.
Наша система очень дружелюбна и в этом плане очень гибка, потому что логистикой управляют наши клиенты.
Н
-
Спрос На Облачные Вычисления
19 Oct, 24 -
Новый Аналитический Проект Ruward:track
19 Oct, 24
