«Много званых, но мало избранных».
Высшее руководство решило, что у вас есть все необходимое для реализации изменений. Они тщательно прочесали ваши полномочия, наблюдали за вашими действиями во время бизнеса и ценят ваши лидерские качества и навыки работы с людьми.
Будучи агентом перемен, вы можете отправиться на неизведанную территорию. Даже если вы проработали в компании много лет и думаете, что знаете ее как свои пять пальцев, принятие на себя важных обязанностей возвращает вас в режим обучения.
Если вы проработали на определенной должности много лет, вы знакомы с правилами игры. Но когда вас назначат агентом изменений, вам придется переходить к новым функциям, общаться с людьми, с которыми вы, вероятно, никогда раньше не имели дела, и знакомиться с процессами, которые вы не знаете.
Итак, вы заслужили голос. Что дальше?
Основы для агента перемен
Роль агента перемен пугает. Это может сделать или разрушить вашу карьеру.
В своей книге «Руководство агента перемен по радикальному улучшению» (Американское общество качества, 2002 г.) Миллер и Лоутон говорят: «В идеале, как агентам изменений, проекты должны поступать к нам кристально ясно. Мы бы знали, в чем проблема и кого нужно привлечь. К сожалению, так бывает редко. Агентов перемен часто нанимает кто-то… кто имеет лишь смутное представление о том, как должен разворачиваться проект».
Мы обсудим пять незаменимых качеств, которыми должен обладать агент перемен:
Знайте свою культуру – знание «горячих точек» вашей организации поможет облегчить вашу задачу. То, насколько хорошо вы знаете культуру, определяет степень влияния, которое вы можете оказывать на людей. Некоторые вопросы для рассмотрения: известна ли компания как ранний приверженец новых идей и технологий? Существует ли атмосфера недоверия или сотрудничества среди сотрудников? Поддерживают ли сотрудники карьерные устремления? Часто ли сотрудники используют ящик для предложений или игнорируют его?
Собирайте правильные данные: говорят они, знание – сила. Собираемые вами данные будут зависеть от типа внедряемых изменений. Если изменение направлено на повышение количества повторных заказов из определенной географической области, которую обслуживает ваша компания, вам необходимо спросить: кто обслуживает эту область, какие продукты или услуги продаются, какие из этих продуктов и услуг приносят наименьшую и наибольшую прибыль. объемы бизнеса, как обрабатываются жалобы и что делают конкуренты? Когда вы собираете правильные данные, вы задаете правильные вопросы, а затем выбираете правильные процессы. Хорошие данные могут выявить разрыв между тем, что сотрудники компании считают проблемами продукта, и тем, что считают проблемами клиенты.
Будьте конкретны: проблема крупных компаний в том, что они приобретают так называемый «организационный язык». Это означает, что вся коммуникационная сеть замаскирована под термины, которые ничего не значат на низовом уровне. Сказать, что «наша компания должна быть прибыльной в следующем квартале», — расплывчато. Заявление о том, что «происходят изменения, направленные на повышение эффективности компании», — расплывчато.
Как агент перемен, вы должны говорить «как есть». Возьмите первый пример выше. Не было бы более осмысленным сказать: «В прошлом квартале наша компания зафиксировала прибыль в размере 800 000 долларов США. В следующем квартале нам нужно увеличить эту сумму на 10%, поэтому мы все должны стремиться к 880 000 долларов к концу следующего квартала. Если мы получим эту прибыль, 50% будет направлено на модернизацию наших учебных помещений и материалов, чтобы мы могли обучать еще 25 человек каждый месяц». Указав цифры, цели и их причины, членам команды будет над чем работать.
Осваивайте инструменты, экспериментируйте с новыми – недостаточно знать принципы Шести Сигм. Вы должны освоить его статистические инструменты: круговые диаграммы, Т-кривые, картирование потока создания ценности, таблицы отклонений. Если инструменты «шести сигм» не применимы к конкретному изменению, вы можете использовать другие инструменты управления изменениями. Примером может служить Модель зрелости управления изменениями Prosci, которая использует сравнительный анализ и оценку взаимодействия с компаниями, проводящими изменения.
Делегирование – отказ от делегирования является верным признаком того, что командный дух, возможно, отсутствует. Когда агент изменений делегирует полномочия, он или она приносит удовольствие, позволяя другим раскрыть свои собственные таланты. Члены команды должны чувствовать, что вы цените их основные компетенции и даете им полную свободу действий в использовании своих талантов для достижения перемен.
-
Сетевой Маркетинг – Первый Шаг К Успех?
19 Oct, 24 -
Что Такое A572 И Зачем Его Использовать?
19 Oct, 24 -
Потому Что Мой Блог Мне Так Говори?
19 Oct, 24 -
Прибыль От Онлайн-Самообследований
19 Oct, 24
