Не знаю почему, но история тебе понравилась об одном парне .
Если вы помните, он ушел.
Я не буду говорить, куда он пошел, чем занимается, каковы его успехи, потому что у меня нет от него разрешения.
Но его история получила неожиданное продолжение.
Как вы понимаете, я его знаю.
И не просто знакомые – мы вместе учились на приборостроительном факультете.
День радио уже не за горами, и он прилетел обратно к нам на встречу выпускников.
Он пригласил меня выпить пива и рассказал историю.
Об одной девушке.
Отступление
Как помните (а если не помните, то перечитайте, пожалуйста, статью «Об одном парне» , чтобы понять контекст), этот парень утверждал, что кое-что понимает в бизнесе и его процессах.Там он помогал увеличивать прибыль, снижать затраты, достигать бизнес-целей и доказывал, что это не только можно, но и нужно делать кому угодно, а именно программистам.
Так вот, среди его достижений и практик была такая хрень, как ускорение работы программистов.
Парень утверждал, что ускорение в 10 раз вполне достижимо.
На заводе, упомянутом в предыдущей статье, он добился ускорения в 4 раза.
Там, где он работал после, он достиг номера 10. Но у него, в контексте этой темы, всегда было две проблемы.
Во-первых, он не смог доказать, что ускорение реально.
Ну подумайте сами - поверите ли вы, что можно заставить программистов за 3 дня выполнить столько же работы, сколько они сейчас делают за месяц? Ладно, давайте разделим его фантазии хотя бы на 5 — как вам такое утверждение, что за 2 недели можно сделать столько же, сколько за месяц? Это чушь, не так ли? Вот чего он не смог доказать.
Компании, в которых он применил эту практику, не были IT-компаниями, и сравнивать их было не с кем и не с чем.
Ну, программисты делали по 100 приложений в месяц, а стали делать 400. Какая разница? И аргументов в пользу того, что все это от лукавого, очень много, просто подтасовка цифр, деление задач на более мелкие и не более чем попытки покрасоваться, чтобы получить побольше денег или политических очков.
Вторая проблема в том, что поскольку предприятие не ИТ, конвертировать ускорение в деньги невозможно.
Он пытался выразить это в деньгах, но получилось, опять же, вилами по воде.
Например, через стоимость обслуживания, стоимость бухгалтерского учета и т. д. Когда он работал на заводе, ему даже удалось сократить расходы на персонал, но увязать ускорение работы программистов с фондом заработной платы ему так и не удалось.
Управляющий и владелец были адекватными людьми, и они видели, что в этом что-то есть, но никогда не проникались его идеями до конца.
Даже когда он применил их не к программистам, а, например, к дизайнерам, он существенно ускорил их работу за одну неделю, благодаря чему они закрыли проект, длившийся годами.
Вот как он страдал от этих проблем.
Я применяла свои методы в своей работе и всей душой переживала, что не смогу вынести этот опыт за пределы своей практики.
И тут появилась девочка.
Молодая женщина
Девушка скорее всего прочитает эту статью, поэтому я сразу перед ней извиняюсь.Парень называл ее только по имени, и отзывался о ней очень лестно и уважительно.
Она, что называется, и умная, и красивая - фото показала, подтверждаю.
На момент знакомства с парнем эта девушка работала начальником отдела сопровождения в достаточно крупной франшизе 1С.
Скажу сразу, знакомство было чисто деловым, таким оно и осталось.
Я знаю, что вы держитесь подальше от мира 1С, поэтому кратко поясню.
В отдел поддержки входят несколько программистов, которые решают небольшие задачи клиентов.
Не проекты, не большие продажи ПО или лицензий, а небольшие задачи, в течение нескольких часов.
Другие отделы занимаются большими объемами франчайзинга.
Финансовая математика также очень проста.
Есть почасовая ставка – скажем, 2000 рублей.
Клиент хочет сделать себе какую-нибудь ерунду, с ним договариваются об определенной задаче и обсуждают часы — например, четыре.
Программист делает, доставляет заказчику, который платит 8 тысяч рублей.
Это просто.
Итак, эта девушка жила для себя, работала и горя не знала.
И тут мне случайно попались тексты, написанные нашим героем - как раз об ускорении разработки.
В отличие от других читателей, она по неизвестной причине поверила этому.
И вот они встретились.
Встреча
Парень, измученный неверием всего мира в его идеи, пришел на какой-то 1-й семинар и прочитал пару отчетов о своем опыте.После доклада к нему, как обычно, подошли несколько человек и задали вопросы – но парень знал, что на этом его интерес закончится.
Он собирался идти в свой номер в отеле, но тут к нему подошла девушка.
Да не один, а со своим директором.
Мы пошли в кафе и целый час мило беседовали.
Задавали конкретные вопросы, вникали в детали, оценивали риски.
Но парень, естественно, был на седьмом небе от счастья – впервые люди всерьез заинтересовались его идеями.
Девушку и ее директора интересовала та же проблема, которую парень считал ключевой — как превратить ускорение работы программистов в деньги.
После некоторых раздумий была выдвинута гипотеза – уравнять часы.
Любая задача отдела поддержки имеет несколько метрик в часах.
Первая оценка — это та, которую дает программист («ну, я сделаю это за 4 часа»).
Вторая оценка – та, которая согласовывается с клиентом.
Третий показатель — сколько на самом деле потратил программист. Так вот в отделах поддержки, если сложить, реально затраченное время всегда больше проданного.
Программист часто ошибается в своей оценке — нам свойственен оптимизм.
Часто менеджер не может продать задачу за те часы, которые она стоит. Часто задачу оценивает один программист, а делает другой — тот, кто хуже понимает контекст. Причин много, но факт в том, что часов продается меньше, чем тратится.
Парень предложил уравнять эти часы – вот цель.
Он утверждал, что может ускорить программистов? Если сделать так, чтобы проданные часы были равны затраченным часам, то денег, вроде бы, должно быть больше.
На этом наши пути разошлись.
Начинать
Несколько дней, потом – несколько недель парень ждал, что ему кто-нибудь напишет или позвонит – то ли девушка, то ли ее директор.Но от них нет ни слова, ни дыхания.
Сначала парень расстроился, пару раз пытался написать это сам, но руки так и не дошли.
В конце концов я убедил себя, что это всего лишь очередная заинтересованная сторона.
Но через два месяца, где-то в ноябре, ему написали.
Восторгу не было предела – они действительно готовились перейти на его методы! Количество участников ограничено - всего 5 человек, но очень-очень двигайтесь! Девушка задавала вопросы по методике, спрашивала, есть ли какие-нибудь разработки в системах управления задачами, чтобы не посягать на ее сад, но на тот момент у парня ничего не было.
Конечно, он отвечал на вопросы, изучал план изменений и пытался дать несколько советов.
Но девушка снова исчезла.
Первые результаты
Она появилась через два месяца, в конце января.Ее тестовая группа уже месяц работала по новым правилам.
Парень объяснил мне это так.
Из всего, что он знает о том, как заставить программистов работать быстрее, около 10% опубликовано публично.
Девушка из этих 10% переняла около половины методик и практик.
Получается, что она использовала 5% его знаний.
Результаты первого месяца просто ошеломили девушку – ей удалось увеличить соотношение проданных часов к потраченным часам на 40%.
Грубо говоря, программисты теперь тратят 60% своего времени на то, чтобы продать такое же количество денег.
Парень был безумно рад, но написал письмо девушке в довольно сдержанных тонах.
Перелом
Второй месяц использования практик не принес особых результатов.Как рассказал мне парень, так происходит почти всегда — эйфория первого месяца застилает глаза, и в лучшем случае все остается на месте, но иногда наблюдается регресс, который заставляет сомневаться в успехе.
Однако третий месяц все расставил на свои места.
Теперь обратите внимание.
Как сказал сегодня покойный Михаил Задорнов, увы, наберите в грудь побольше воздуха.
За третий месяц они увеличили выручку в 1,5 раза.
Или другими словами – на 50%.
Прибыль также увеличилась, потому что.
постоянные затраты остались прежними.
После этих результатов наступил переломный момент. Причём и парень, и девушка.
Парень, узнав об этих результатах, ушел в двухдневный запой.
Он говорит, что это случилось с ним впервые в жизни.
Результат девушки решил не только обе его проблемы — доказать эффективность методики и конвертировать ее в деньги, но и третью — отторжение.
Эта проблема не стояла остро, но уже была осознана.
Это понятно.
Парню удалось ускорить работу в двух компаниях, но он сам был ключевым звеном системы – все делалось не только в его присутствии, но и под его непосредственным руководством.
И здесь его участие, по сути, ограничилось одной встречей перед началом работы и несколькими письмами, наполненными скорее вежливыми деловыми фразами, чем полезной информацией.
Но перелом в жизни девушки оказался не таким радостным.
Посоветовавшись с директором, она решила рассказать о своем опыте на общем собрании компании.
Поверхностный поток
На общем собрании по традиции присутствовали все сотрудники компании.Девушка провела презентацию, рассказала о сути изменений и, самое главное, о результатах.
Раздались слабые аплодисменты, и на этом встреча закончилась.
Его формат не предполагал дискуссий.
На следующее утро она отправилась на работу, ожидая множества встреч, разговоров и приятных слов от коллег.
Угадайте, сколько коллег пришло к ней, чтобы расспросить подробности? Правильно, ровно ноль.
Как будто ничего не произошло.
Подумайте только – выручка выросла в полтора раза, без затрат, консультантов, новых систем учета, изменений в мотивации и т. д. Неужто такое происходит каждый месяц в каждой компании? Она переживала пару дней, но, будучи серьезной и нацеленной на результат девушкой, сдалась и перестала ждать – просто продолжила свою деятельность.
Прежде всего, я расширил масштаб своего эксперимента на весь отдел.
Я начал реализовывать еще пару трюков из материалов того парня.
Я стал более внимательно анализировать результаты.
Но вот пришло время очередной встречи с директором.
И тут, как говорится, получилось.
Оказалось, что директор уже поговорил со всеми менеджерами о новом подходе и его результатах.
Менеджеры разделились на два лагеря: нейтралов и оппонентов.
Нейтралы, как и ожидалось, сказали: да, неплохо, но посмотрим, что будет дальше.
Оппоненты, естественно, говорили, что это все чушь.
Просто случайный успех.
Это вообще не связано с ее изменениями.
Никогда не знаешь — запросов от клиентов стало больше, или они были успешно отправлены, быстро, без привычных итераций.
Хотя цифры показали, что заявок больше не было.
Так возникло поверхностное течение сопротивления, которое попыталось унести нашу девочку в открытый океан.
Просто так, на всякий случай.
Но неожиданно обнаружилось подводное течение.
Подводное течение
Если вы не знакомы с типовой системой оплаты труда программистов во франшизах 1С, то кратко поясню.Они получают сдельную зарплату за часы, которые продают клиентам.
Например, 400 рублей в час.
Не знаю, какая у них была ставка, но принцип в большинстве случаев один и тот же.
Главная особенность заключается в том, что оплачиваются только проданные часы.
Если клиент платит за работу за 4 часа, а вы делаете ее за 8, то вам все равно платят за 4. Теперь давайте вспомним результаты.
Выручка, то есть количество проданных часов, увеличилась в 1,5 раза.
Дисбаланса среди людей не было, т.е.
у каждого программиста в тестовой группе выработка выросла в среднем в 1,5 раза.
Ну и простой вывод - они стали зарабатывать в 1,5 раза больше денег.
Естественно, об этом узнали остальные программисты в компании.
Сначала — коллеги из того же отдела поддержки, потом — все остальные.
Ситуация усугублялась тем, что тестовой группе было гораздо легче работать.
Они, в отличие от остальных, вообще в буквальном смысле перестали работать по выходным и сверхурочно.
У них не было сроков выполнения задач и как следствие стрессы, неприятные разговоры с клиентами и менеджерами по продажам, цейтноты и т. д. Теперь, когда они стали получать больше денег, они стали ходить на работу, как в праздник.
Программисты из других отделов обсуждали этих счастливчиков, в основном, между собой.
Те, кто пытался поговорить со своими менеджерами, получали резкий отпор и больше никогда не пытались.
Но подводное течение усилилось.
Перебежчики
Некоторые программисты не могли усидеть на месте и просили перевести их в отдел поддержки.В основном это были ребята из проектных команд, которые занимали там далеко не главные роли — как говорится, принеси, принеси.
В целом практика переходов имела место и раньше – но в основном в противоположном направлении.
Новые сотрудники приходили, как правило, в отдел поддержки, изучали там основы программирования 1С и стандартные настройки, а когда достигали определенного уровня, их брали на проекты.
Стереотип о том, что основные деньги идут от проектов, был и остается очень сильным.
Поэтому переводы в эскорт-отдел, которые раньше считались чем-то вроде понижения в должности или ссылки на каторгу, вызывали недоумение.
Первых двух перебежчиков отпустили без проблем – как уже говорилось выше, это были не особо ценные сотрудники.
На третьем уже был скандал.
К директору с жалобой пришли руководители других отделов и проектных групп.
Они искренне считали, что девушка ведет тайную войну, переманивает сотрудников и в целом разрушает компанию.
Режиссеру пришлось принять непростое решение и заморозить переходы.
Третьему перебежчику было отказано в переводе.
Вакансии в отделе сопровождения также пришлось заполнить, чтобы успокоить сильное поверхностное течение.
А в отделе сопровождения все шло не так.
Развитие успеха
В течение следующего месяца весь отдел поддержки перешёл на новый формат работы.Прироста доходов не произошло, но и снижения не произошло – они остались на уровне 1,5. Но в следующем месяце произошел еще один прорыв – 1,8 (относительно средней выручки до изменений).
Еще месяц, и коэффициент увеличился до 2. Девушка продолжала переписываться с парнем примерно раз в месяц.
Он пытался рассказать ей о других методах и новых практиках.
И девушка рассказала ему в основном о политической составляющей переходного процесса – собственно, вся информация, представленная в этой статье, взята оттуда.
Чем дальше она шла, тем меньше ее волновало мнение коллег-менеджеров.
Сначала, если помните, она волновалась – ну, всего несколько дней.
Теперь ей было совершенно безразлично, что думают другие.
Единственным ответственным лицом, чье мнение имело значение, был директор.
Режиссер мог бы все испортить, если бы пошел на поводу у большинства.
Однако ненадолго – девушка поняла, что не откажется от освоенных методов.
В крайнем случае, вы всегда можете пойти в другую компанию на аналогичную должность и продолжить практику там.
Директор это, наверное, понял (ни я, ни парень, ни девушка точно не знаем).
Удачным обстоятельством было то, что директор одновременно был и владельцем компании, поэтому увеличение прибыли одного из подразделений было его прямым интересом.
Поэтому режиссер продолжал балансировать.
Он поддерживал девушку, но тайно.
В открытом космосе он сохранял нейтралитет. Чтобы успокоить других менеджеров, как я писал выше, я внес определенные коррективы.
В общем молодец режиссёр.
Обратная связь
Здесь начали происходить удивительные вещи, с совершенно неожиданной стороны.Но об этом в другой раз.
Теги: #Карьера в IT-индустрии #Управление разработкой #Управление проектами #Управление персоналом #agile #кто знает что
-
Просмотр Фильмов/Сериалов/Ted В Anki
19 Oct, 24 -
Изменение Формы И Пропорций Тела На Видео
19 Oct, 24 -
Сохраняйте Свою Индивидуальность Маленькой
19 Oct, 24 -
Кризисный (Не Финансовый) Программист
19 Oct, 24 -
Радио-Т №44. Бобук И Умпутун
19 Oct, 24 -
Регистраторы Доменов Переходят На Рубли
19 Oct, 24
