Эту статью я решил написать после посещения одной конторы — черного чая там не было.
Зеленого было много, но черного не было.
И были перебои с поставками кофе.
И после каждого визита к официальному дилеру, когда машина ломается, у меня все еще остается желание написать эту статью.
Однажды я даже написал через форму обратной связи на сайте дилера.
Потому что мне надоело самому бегать и покупать ходовые части.
В общем, я хочу простыми словами рассказать вам о самых распространенных методах организации закупок.
Чтобы было совсем просто и понятно, я все эти методы перерисую на то, что все знают и видят: снабжение офиса чаем, кофе и сахаром.
Итак, представьте, что волею судьбы вы вдруг стали офис-менеджером.
Предыдущий уволился месяц назад и уехал жить в Индонезию.
Как он это сделал, неизвестно.
А вам нужно организовать нормальный запас для офиса, полного программистов, тестировщиков, тимлидов, менеджеров и т.д.
Планирование объема
Планирование объемов, или OKP, является величайшим занятием для поставщика, поскольку требует минимум усилий и ответственности.Суть в самом названии.
Вам просто дают список того, что необходимо купить, с указанием номенклатуры и количества.
Например, 10 пачек черного чая, 5 пачек зеленого чая, 15 пачек кофе в зернах и т. д. В списке обычно есть пометка, типа «это план на месяц».
Так получается объемно-календарное планирование – вам нужно купить определенный объем за определенный период. Этот период обычно называют горизонтом планирования.
Откуда взялся этот план, вас не особо беспокоит. Все, что вам нужно сделать, это найти поставщиков и сделать заказ.
Ну или бежать пешком с авоськой в Ашан.
На этом ваша миссия завершается до следующего периода планирования.
Особо ленивые поставщики просят план на год. Тогда вам придется работать, по сути, раз в год. Составление плана, т. е.
определение потребностей, может происходить несколькими способами.
Например, вы можете спросить у всех сотрудников: сколько вы пьете чая, кофе и добавляете ли сахар.
Все что-то скажут, вы сложите доказательства и получите план.
Можно делегировать сбор требований менеджерам, тогда вы получите что-то вроде внутренних запросов, так популярных на заводах (когда один отдел заказывает что-то у другого).
Другой вариант – составить план на основе фактических показателей предыдущего периода.
Например, известно, что в декабре было выпито 20 пачек черного чая, 10 пачек зеленого чая, 40 пачек кофе в зернах и т. д. Можно просто взять и скопировать эти данные в план на январь, и делать это каждый месяц.
А можно учесть сезонность — например, составляя план на лето, возьмите данные за зиму, но уменьшите цифры вдвое.
Понятно, что летом народу меньше (праздники), и горячие напитки идут не так хорошо (жарко).
Безумная экзотика включать сюда MRP — метод определения материальной базы предприятия.
Правда, тогда вас обязательно выгонят с должности.
Просто заставьте всех строить планы.
Пусть менеджеры составят план продаж.
Потом на его основе пусть программисты и тимлиды набросают производственный план – ну, что они собираются делать в этом году, какие работы, проекты и т. д. А потом наймите и установите человека, который создаст «техническое задание программиста».
для вас, а в придачу – технологическая карта.
В спецификации ресурса будет сказано, например: для производства одного часа работы программиста требуется 0,75 пакетика черного чая, 20 г сахара и 8 г кофейных зерен.
Вот и все.
Программисты напишут вам программу, которая «разгадает» производственные планы — посчитает, сколько кофе, чая и т. д. вам нужно купить.
произвести необходимый объем работы программистов.
Преимущества такой схемы очевидны.
Ваша жизнь как поставщика легка и проста.
Никаких срочных работ, план составляется спокойно, заранее, и в нужный момент вы просто делаете заказ поставщику.
Это удобно и для финансистов – сумма, которую вы потратите на покупку, известна заранее и точно.
Это означает, что вы можете смело включить его в свой бюджет движения денежных средств и в нужный момент просто оплатить счет от поставщика.
А вот остальным ребятам придется несладко.
В первую очередь тем программистам, которых вы выгоните с работы, чтобы вместить весь объем закупленного кофе, чая и сахара.
Особенно, если вы запаслись на год. У нас офис, а не завод, и склада у нас нет. Есть небольшая подсобка, но там уже находятся сисадмин и уборщица со швабрами.
А туалетную бумагу нужно где-то хранить.
И самое интересное, что очень скоро у вас закончится черный чай.
И зелени будет слишком много.
Потому что план, составленный на год, устареет через неделю.
Телепаты пока в отпусках, и просчитать необходимость на какой-то длительный период просто нереально.
Сотрудников добавят, или наоборот – уйдут, предпочтения изменятся или окажется, что они просто ошиблись в расчетах.
ОКП очень нечувствителен к изменениям спроса.
Ему все равно.
Как говорится, пей то, что прикажешь, даже если передумаешь.
А потом прибежит директор и спросит: где деньги? Оборотный капитал, реальные деньги.
Но их нет, все пошли покупать чай, кофе и сахар.
Чай придется использовать для выплаты зарплаты, оплаты электроэнергии и организации бартера на новые ноутбуки.
Деньги, замороженные в чае и кофе.
На заказ
Эта схема для вас более сложна, поскольку закупки придется делать часто.Вы придете и объявите: так, ребята, с этого дня я покупаю именно то и ровно столько, сколько вы заказываете.
И вы будете нести персональную ответственность за купленный объем.
Здесь главное не увеличивать покупки.
Пусть каждый сотрудник закажет себе чай, кофе и сахар.
Он пишет вам приказ, а его начальник утверждает его, чтобы разделить ответственность с подчиненным.
И вы просто берете этот заказ и отправляете его поставщику.
Так обычно покупают ноутбуки, но можно купить и чай и кофе.
Преимущества очевидны.
Опять же, вам вообще не нужно об этом беспокоиться.
Просто оформите заявку – отправьте ее поставщику, получите счет, переправьте в финансовый отдел для оплаты, дождитесь доставки и подарите счастливчику свою пачку чая.
С деньгами немного сложнее – бюджет заранее не известен.
Сегодня мы заказали 10 пачек чая, завтра – 50. Финансисты восстанут и потребуют введения ограничений и лимитов.
Например, в натуральном выражении – не более 20 пачек черного чая в месяц.
Что-то вроде карт с лимитным забором.
И тут начинается самая интересная история, которую несет с собой схема «заказ на заказ».
Проще говоря, это срач.
Судите сами.
Каждый сделал заказ себе, а значит, купленный чай был его.
Общего запаса нет, есть только личный запас.
Неважно, резерв ли это отдела, команды или лично программиста.
Делиться? Нет. Ведь человек прошел сложную процедуру заказа, согласования, подтверждения оплаты и т.д. Это значит, что кто-то будет сидеть с чаем, а кто-то без.
Ну и те, кто пропустил трансферное окно.
Закажи, выпей, забудь, вынеси из дома.
Если финансисты все-таки установят лимит на покупки, то возникнет спор об использовании этого лимита.
Каждый постарается заказать больше, чтобы не остаться без такого важного ресурса.
Но предел не резиновый.
Всем программистам придется дружить с вами, офис-менеджером, чтобы обеспечить приоритетное право заказа.
Подготовьте коробку на столе для шоколадных конфет. И тогда вам понадобится новый сотрудник, который будет заниматься перераспределением ресурсов.
Назовем его ПДО – отдел планирования и диспетчеризации.
Вам будут поступать запросы на закупки, а ему — запросы на движение резервов.
Ну типа «Прошу вас взять у тестировщиков 10 пачек черного чая и отдать их нам, разработчикам, потому что мы дорабатываем проект и он нам очень нужен».
Человеку из ПДО придется посвятить шоколадным батончикам целый шкаф.
А в конце прибежит директор и заорет: почему никто не работает? А когда работают, сахар делят ложками.
Теория системных ограничений
Теория системных ограничений, или просто ТОС, — это подход к управлению и планированию, созданный Лилиху Голдратт. В целом ТОС как подход универсален и найдет место в любой деятельности.На основе этой концепции было создано несколько практических инструментов для разных отраслей и процессов, но наибольшее распространение ТОС нашел в сфере закупок.
В разных системах вы встретите несколько вариантов названия этого метода, но ТОС практически не упоминается.
Например, ДБВ (барабан-буфер-канат), поддержание запасов, планирование потребления, страховой запас и т. д. Суть одна – покупайте столько, сколько потребляют. И чаще.
С точки зрения программиста/инженера такая схема выглядит прекрасно, потому что думать вообще не нужно – она полностью саморегулирующаяся.
Итак, приходишь в первый день, берешь авоську и тащишься в Ашан.
Возьмите черный и зеленый чай, кофейные зерна, сахар.
Сколько – меня вообще не волнует. Но лучше меньше.
Принимайте по одному.
Дальше вы для себя решаете, что будете ходить в Ашан раз в день.
Это будет называться «периодом пополнения».
Его можно назвать «буфером времени» или просто буфером.
Следующий шаг еще проще.
Приходите на кухню с авоськой, аккуратно разложите все на полке и приступайте к работе.
Просто будьте терпеливы и стрессоустойчивы, ведь через час к вам прибегут и скажут, что кофе закончился.
Что ж, придумайте что-нибудь, скажите им, что вы заняты, и пусть они потерпят. А утром сходите на кухню и посмотрите, что осталось от ваших вчерашних покупок.
Затем вычтите то, что осталось от того, что вы купили, чтобы получить суточную норму.
Если совсем ничего не осталось, купите еще сегодня.
Например, две пачки кофе вместо одной.
Если у вас остался зеленый чай, не покупайте его сегодня.
Теперь немного терминологии.
Количество каждого предмета, который вы хотите хранить на кухне, — это целевой уровень.
Его еще называют «буфер».
Картинка, которую вы обнаружили утром на кухне, — это статус буфера, то есть процент фактического запаса от размера буфера.
Например, если вы купили пачку зеленого чая, а утром видите, что осталась половина, статус буфера равен 50%.
Если кофейных зерен вообще нет, то состояние буфера равно 0%.
А если кто-то принес из дома две пачки черного чая, а ваш уже выпил со вчерашнего дня, то статус буфера равен 200%.
TOC не любит копаться в точных цифрах или, как сказал сам Голдратт, измерять шум.
Необходимо, по его словам, посмотреть на это с высоты птичьего полета.
И разделите буфер на три зоны.
Статус буфера 0-33% - красная зона, 33-66% - желтая зона, 66-100% - зеленая зона.
Цвет придумайте сами для состояния буфера выше 100%, я обычно делаю фиолетовый.
Еще есть отрицательный статус буфера, он отмечен черным, но это не наш случай.
Остальное просто.
Для каждой позиции определите цвет состояния буфера.
Если он красный, купите сегодня больше, чем вчера.
Если желтый – то же, что и вчера.
Если он зеленый или выше, не покупайте его вообще.
Возникает вопрос: на сколько единиц нам следует увеличить буфер? Голдратт сказал - не беспокойтесь о расчетах, скорректируйте на одну треть буфера.
Ну в нашем примере это не пройдет, мы покупали по одному, но в промышленных масштабах это вполне нормально.
Впервые вы можете удвоить буфер.
Красный цвет означает, что потребление происходит быстрее, чем пополнение, и вам необходимо увеличить размер буфера, чтобы не попасть на голодный паек.
Желтый цвет говорит о том, что все хорошо, так и надо жить.
Зеленый цвет указывает на то, что потребление отстает и вы затовариваете запасы.
Собственно, это все.
Посчитали по цветам, что и сколько купить, побежали в Ашан и продолжили работать самостоятельно.
Утром идите на кухню и повторите расчеты.
Это саморегуляция системы.
Думать вообще не нужно.
Конечно, если не считать определение состояния буфера мышлением.
Постепенно размеры буфера устаканятся, и вам просто необходимо будет пополнить запас.
Тогда вы можете поручить снабжение офиса чаем и кофе кому-то менее умному, чем вы.
Дайте простые инструкции: каждое утро на кухне должно быть 10 пачек черного чая, 3 пачки зеленого чая, 15 зёрен кофе и 20 пачек рафинированного сахара.
Купите то, чего вам не хватает. И тогда просто нужно иногда заглянуть, чтобы посмотреть, как оно там.
Ситуация меняется – сезонность, отпуска, предпочтения, количество сотрудников и т. д. Нужно лишь следить за цветом буфера и немного корректировать его под отдельные позиции.
Ваш кофе покраснел за несколько дней? Увеличиваем буфер на треть.
Зеленый чай всегда зеленый? Минус треть.
Ну и т.д. И всё в шоколаде, после нескольких дней самонастройки.
Да, в реальной практике, конечно, с одной пачки не начинают, а просто берут историческую информацию о потреблении и с этих цифр начинают первый день.
Это просто отправная точка для саморегуляции системы.
Финансист теперь снова знает, сколько денег нужно на чай и кофе, ведь объемы закупок колеблются редко и известны достаточно точно.
Сотрудники довольны, потому что все всегда есть и с небольшим запасом.
Сисадмин доволен, потому что его из подсобки не выгоняешь.
Вы счастливы, потому что работать легко и просто.
И директор счастлив, потому что все счастливы.
Теги: #Читальный зал #Анализ и проектирование систем #ERP-системы #кто знает что
-
Что Лучшие Seo Представляют Миру
19 Oct, 24 -
Ночь.css
19 Oct, 24 -
Черный Лорд И Судьба Пользователя
19 Oct, 24
