Спрос на лидерские качества значительно превышает предложение.
Если экономический рост сохранится на скромных 2 процентах в течение следующих 15 лет, то возникнет потребность в на треть более высокопоставленных руководителей, чем сегодня.
Кто заменит уходящих на пенсию руководителей и как вы будете поддерживать пополнение кадрового резерва вашей компании? Спрос на лидерские качества значительно превышает предложение.
Если экономический рост сохранится на скромных 2 процентах в течение следующих 15 лет, то возникнет потребность в на треть более высокопоставленных руководителей, чем сегодня.
Бэби-бумеры уже начали выходить на пенсию.
Большинству крупных компаний придется изо всех сил стараться восполнить пробелы в талантах высшего руководства.
Кто заменит уходящих на пенсию руководителей и как вы будете поддерживать в компании лидерский портфель? Что еще хуже, глобальная и более динамичная экономика 21-го века требует управленческих талантов с более сложным набором навыков: Повышение технологической грамотности Глубокое понимание глобальных рынков.
Мультикультурное свободное владение Опыт взаимоотношений, с обширной сетью альянсов и заинтересованных сторон.
Лидерские навыки в отложенной, дезагрегированной и виртуальной организации.
Планирование преемственности в 21 веке В ответ на эти проблемы у организаций возобновился интерес к системам планирования преемственности.
Хотя в прошлом эти системы функционировали просто как заменяющие диаграммы и являлись функцией руководителей отдела кадров, сегодня существуют два критических различия, которые следует подчеркнуть: 1. Развитие лидерства на всех уровнях (не только высшего руководства) 2. Ответственность и участие в развитии лидерства внутри рабочей группы, вместе с руководителем и членами команды (и больше не является функцией отдела кадров) Различные уровни лидерства Большинство моделей развития не учитывают требования лидерства на всех уровнях.
По мере того как человек продвигается от линейного менеджера к бизнес-менеджеру и затем к функциональному менеджеру, его навыки и требования меняются.
Компании ошибочно фокусируются на лидерских качествах, стилях и технической компетентности.
Они совершают серьезную ошибку, продвигая успешных людей, не признавая различий в наборе необходимых навыков на разных уровнях лидерских обязанностей.
Трубопровод лидерства Наем одаренных людей имеет смысл как тактика, но не стратегия.
Компаниям необходимо воспитывать лидеров, а не покупать их.
Исследования и опыт показывают, что потенциал не является фиксированным.
Чем больше люди достигают, тем больше они учатся.
Их готовность решать новые задачи возрастает. Чтобы извлечь выгоду из потенциала, компании должны определить истинные требования к работе на каждом ключевом уровне руководства.
Системы планирования преемственности должны определять, что необходимо для успешного перехода от одного уровня ответственности лидера к другому.
Планирование преемственности для заполнения трубопровода Следующий план из пяти шагов облегчит планирование преемственности: 1. Адаптируйте модель конвейера лидерства в соответствии с потребностями преемственности вашей организации.
2. Разъясните стандарты производительности и потенциала на своем родном языке.
3. Документируйте и распространяйте эти стандарты по всей организации.
4. Оценивать кандидатов на преемство с помощью объединенной матрицы потенциальных результатов.
5. Часто и серьезно анализируйте планы и ход реализации всего трубопровода.
Спрос на лидерские таланты достиг беспрецедентного уровня, превосходя доступное предложение. При ожидаемых скромных темпах экономического роста в 2 процента в течение следующих 15 лет потребность в высших руководителях, как ожидается, увеличится на одну треть по сравнению с нынешним днем. Это поднимает критический вопрос: кто заменит уходящих на пенсию руководителей и как вы обеспечите, чтобы кадровый резерв вашей компании оставался полным?
Предстоящий выход на пенсию поколения бэби-бумеров уже привел в движение колеса, вынуждая крупные компании искать решения, позволяющие преодолеть неизбежный дефицит кадров высшего руководства. Однако проблемы еще больше усугубляются сложностями глобальной и динамичной экономики XXI века, которая требует от лидеров, обладающих разнообразным набором навыков. Это включает в себя более высокую технологическую грамотность, глубокое понимание глобальных рынков, свободное владение культурой, навыки взаимоотношений с обширными сетями альянсов и заинтересованных сторон, а также лидерские навыки, подходящие для отложенных, дезагрегированных и виртуальных организаций.
В ответ на эти проблемы организации переоценивают свой подход к планированию преемственности. В то время как в прошлом традиционные системы планирования преемственности в основном служили схемами замещения и были исключительной ответственностью руководителей HR, в современных стратегиях планирования преемственности возникли два критических различия:
-
Развитие лидерства на всех уровнях. Современное планирование преемственности признает, что развитие лидерства не ограничивается только старшими руководителями. Он охватывает все уровни внутри организации, признавая важность развития лидерского потенциала на каждом этапе карьеры человека.
-
Ответственность и участие рабочей группы: Планирование преемственности больше не ограничивается функцией управления персоналом. Вместо этого он подчеркивает активное участие отдельного менеджера и членов команды в процессе развития лидерства. Вовлекая рабочую группу, организации могут создать атмосферу сотрудничества и поддержки, способствующую росту лидерства.
Различные уровни лидерства
Одним из распространенных упущений во многих моделях развития является неспособность учесть уникальные требования к лидерству на разных уровнях внутри организации. По мере того как люди продвигаются от линейных менеджеров к бизнес-менеджерам и функциональным менеджерам, навыки и требования, предъявляемые к ним, существенно меняются. Компании часто совершают ошибку, сосредотачиваясь исключительно на лидерских качествах, стилях и технической компетентности, игнорируя необходимые различия в наборе навыков, которые сопровождают разные уровни лидерских обязанностей.
Лидерство
Хотя наем талантливых людей может обеспечить краткосрочное решение, это не является устойчивой долгосрочной стратегией. Вместо этого организации должны уделять приоритетное внимание развитию лидеров изнутри. Исследования и опыт показали, что потенциал не является фиксированным атрибутом, но его можно взращивать и развивать с течением времени. По мере того, как люди достигают успеха и решают новые задачи, их способность расти и руководить расширяется. Чтобы эффективно использовать этот потенциал, компании должны четко определить требования к работе на каждом ключевом уровне руководства, гарантируя, что системы планирования преемственности определяют необходимые критерии для успешного перехода от одного уровня ответственности руководства к другому.
Планирование преемственности для заполнения трубопровода
Чтобы решить проблему нехватки лидерских талантов и создать надежный канал преемственности, организации могут следовать плану из пяти шагов:
-
Настройте модель конвейера лидерства. Настройте модель конвейера лидерства, соответствующую уникальным потребностям преемственности вашей организации. Рассмотрите конкретные уровни и роли руководства в вашей компании, гарантируя, что система развития будет адаптирована к структуре и целям организации.
-
Уточните стандарты производительности и потенциальных возможностей. Четко определите стандарты производительности и потенциала внутри вашей организации. Установите критерии, отражающие ценности, культуру и стратегические цели вашей организации. Используйте общий язык для распространения этих стандартов по всей организации, обеспечивая ясность и последовательность.
-
Документируйте и распространяйте стандарты: документируйте производительность и потенциальные стандарты и обеспечьте их широкое распространение внутри организации. Это включает в себя обмен ими с менеджерами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами, чтобы создать общее понимание ожиданий руководства и способствовать развитию культуры развития.
-
Оценивайте кандидатов с помощью матрицы потенциальной эффективности: Внедрите систематический процесс оценки кандидатов на преемство. Используйте комбинированную матрицу потенциальной производительности, которая оценивает как текущую производительность человека, так и его потенциал для будущих руководящих должностей. Такой комплексный подход помогает выявить людей с высоким потенциалом, способных преуспеть на более значимых руководящих должностях.
-
Регулярно проверяйте планы и прогресс: регулярно проверяйте планы преемственности и отслеживайте ход всего процесса. Постоянно оценивайте эффективность инициатив по развитию лидерства и при необходимости вносите коррективы. Этот постоянный обзор гарантирует, что процесс преемственности остается динамичным и реагирует на меняющиеся потребности организации.
Приняв упреждающий и комплексный подход к планированию преемственности, организации могут справиться с проблемами, возникающими из-за нехватки лидерских талантов. Культивируя лидерский потенциал на всех уровнях, признавая уникальные требования каждого уровня руководства и внедряя стратегический и итеративный процесс планирования преемственности, компании могут построить надежный канал лидерства, чтобы обеспечить долгосрочный успех и устойчивость. В гонке за победу в войнах за преемственность организации, инвестирующие в развитие лидерских качеств и управление талантами, выйдут победителями и будут готовы процветать в условиях растущей конкуренции в бизнесе.
-
Установите То, Что Вы Хотите, С Помощью Нлп
19 Oct, 24 -
Личность: Проверяете Ли Вы Свои Пределы
19 Oct, 24 -
Маленькая Улыбка Имеет Большое Значение
19 Oct, 24 -
Закон Притяжения: Вы Поете Блюз?
19 Oct, 24 -
Принцип
19 Oct, 24 -
Как Улучшить Свои Молитв?
19 Oct, 24
