Коучинг, пожалуй, самый эффективный метод повышения производительности, доступный менеджерам, руководителям команд и коллегам.
В этой статье дается определение коучинга и описывается процесс эффективного коучинга.
Определение коучинга Коучинг, пожалуй, самый эффективный метод повышения производительности, доступный менеджерам, руководителям команд и коллегам.
Если вы хотите улучшить навыки своих сотрудников, вы должны планировать наблюдение за ними и предоставлять им обратную связь.
Если вы похожи на большинство руководителей или менеджеров, у вас ограничено время и вы ищете сотрудников, которые быстрее станут профессиональными и независимыми.
Модель коучинга Entelechy призвана помочь вам в этом! Модель коучинга подходит для развития навыков сотрудников, если они готовы совершенствоваться.
Коучинг не следует использовать как более мягкую версию корректирующих действий; если возникает проблема с производительностью, вам следует использовать модель решения проблем.
Модель коучинга основана на нескольких важных принципах: 1. Коучинг преследует две основные цели: Для улучшения производительности.
Помочь сотрудникам обрести способность к самооценке.
2. Важно, чтобы коуч-сессии проходили по предсказуемому процессу.
Это поможет подопечным чувствовать себя более комфортно и расслабленно, что поможет им активно участвовать в этих занятиях.
Именно по этой причине мы предлагаем вам поделиться моделью коучинга со своими сотрудниками до начала коучинга.
3. Коучинг — это запланированный процесс развития, и он не должен вызывать удивления.
4. То, как вы начинаете разговор, задает тон тому, что последует за ним.
5. После того, как мы начнем разговор с нашего первоначального зондирования, мы сначала обсуждаем положительные моменты, а в последнюю очередь области, требующие улучшения.
Начинать с позитива в первую очередь мотивирует и приводит к следующему: Цель состоит в том, чтобы сотрудники повысили свою производительность.
Если они не настроены позитивно, они не будут открыты для этих изменений.
Закрепляет хорошее поведение и облегчает процесс коучинга.
Повышает самооценку.
6. Завершение коуч-сессии обсуждением областей развития гарантирует, что они сосредоточатся на этих областях.
7. Всегда давайте подопечному возможность провести самооценку, прежде чем высказать свое мнение.
Поощрение самооценки положительно по нескольким причинам: Это способствует совершенствованию, даже если вы не тренируете.
Это позволяет определить, почему сотрудник может работать не так, как хотелось бы; они могут не знать, что делают что-то неправильно.
Это повышает самооценку.
Это увеличивает вероятность того, что поведение изменится.
8. Подкрепляйте правильную самооценку.
9. Отложить или перенаправить неуместную или неправильную самооценку.
10. Мы фокусируемся на коучинге только на двух сильных сторонах и двух областях развития.
Ограничение обсуждения важно и позволяет добиться следующего: Повышает способность подопечного достичь мастерства.
Фокусируется на наиболее важных вопросах.
Другие вопросы можно решать после достижения определенного прогресса в первую очередь по наиболее важным вопросам.
11. Если сотрудник не определяет области, которые вы определили (или определили их неправильно), используйте все более конкретные вопросы, чтобы позволить сотруднику провести самооценку, если это возможно.
Это позволяет вам определить, не знает ли сотрудник, чего от него ожидают, не обладает ли он навыками или просто предпочитает не демонстрировать свои навыки.
Модель коучинга в действии Теперь давайте обратим внимание на модель коучинга Энтелехи на практике.
Шаг 1: Откройте разговор Тренер начинает разговор с общего вопроса; это помогает тренеру почувствовать точность самооценки подопечного.
Если клиент отвечает: «Это был лучший звонок за всю историю», а вы думаете, что звонок был плохим, знайте, что вам придется скорректировать свой коучинговый разговор.
Шаг 2. Проверьте, что пошло хорошо Тренер спрашивает подопечного, что прошло особенно хорошо, и слушает ответы.
Определив, что в первую очередь прошло хорошо, задается позитивный тон коуч-сессии.
Мы хотим быть уверены, что подопечный продолжает делать эти вещи.
Это также заставляет подопечного, а НЕ ТРЕНЕРА, демонстрировать превосходные результаты.
Шаг 2а: перенаправление или отсрочка Иногда подопечный поднимает негативные вопросы, когда вы обсуждаете позитивные моменты.
Вы можете отложить это обсуждение на более позднее время в ходе коучинговой беседы, сказав: «Я бы хотел поговорить об этом позже.
Что еще прошло особенно хорошоЭ» В других случаях подопечный будет утверждать что-то положительное, что, по вашему мнению, является областью, требующей развития.
Вам захочется перенаправить их восприятие, указав на то, что вы видели, что помогло вам прийти к выводу, что это было нежелательно.
"Да неужели? Вы случайно не видели лицо Джона, когда обсуждали возможности продукта? Да, он как будто потерял интерес, когда вы начали говорить не о нем, а о нас.
Шаг 2б: Поддержка и сборка Когда подопечный правильно оценивает свою работу – как сильные стороны, так и области для развития – поддержите оценку, сказав: «Я согласен».
Опирайтесь на их выводы, чтобы повысить точность их самооценки.
Таким образом, вы укрепляете один из самых ценных навыков, который может приобрести каждый: способность оценивать и улучшать свою собственную производительность.
Шаг 3: Поиск областей для развития Третий шаг — спросить подопечного, что бы он изменил, если бы мог сделать это снова.
Очевидно, что если подопечный знает, что можно улучшить, и знает, как это улучшить, ему не будет полезно, если ВЫ ему расскажете! А мысленно репетируя, что он будет делать по-другому, вероятность того, что он действительно осуществит улучшение, увеличивается.
Большинство экспертов сходятся во мнении, что двух-трех направлений развития достаточно, чтобы каждый мог работать над ними.
Работа над длинным списком того, что нужно изменить, утомительна и бесполезна.
Сосредоточьтесь на наиболее нуждающихся областях.
Определяя области для развития, подопечный, возможно, не определил ту, которая, по вашему мнению, является наиболее важной.
Опять же, вы можете перенаправить их восприятие, определив, что вы видели, чего они могли не видеть, что позволило вам прийти к вашему выводу.
«Я согласен, что две области, которые вы определили, определенно улучшили бы ход переговоров.
Как вы думаете, какой эффект презентация характеристик вашего продукта оказала на покупателя? Почему? Что бы вы могли сделать по-другому в следующий раз?.
» Шаг 4. Подведите итоги и поддержите Даже если вы ограничили коучинг несколькими сильными сторонами и парой областей для развития, вам следует кратко подвести итог обсуждения, особенно того, что подопечный будет делать по-другому в следующий раз.
Благодаря этому повторению самые важные вещи останутся свежими в памяти.
Вы также можете поддержать изменения, сказав что-то вроде: «Я думаю, что эти изменения сделают ваш следующий звонок еще лучше».
Выполните эти четыре шага, чтобы помочь вашим сотрудникам и коллегам повысить свою производительность.
В следующем выпуске мы обсудим, как давать обратную связь в рамках коучинга.
Эта информация взята из модуля «Коучинг для повышения эффективности» программы Entelechy High Performance Management. Ознакомьтесь с этим модулем, а также с 40 другими нашими модулями, обучающими инструментами и электронными руководствами на сайте www.unlockit.com.)
-
Чего Вы Жаждете? (Псалом 119:174
19 Oct, 24 -
Целители Верой – Настоящие Ли Они?
19 Oct, 24 -
Пять Факторов Неудачи
19 Oct, 24
