Кот умер, хвост у него облезает – кто слово скажет, тот его съест. Этот детский стишок знают все.
Но сегодня речь не о считалках, а о системном мышлении и его применении для понимания бизнес-процессов предприятия.
Как программисту и ИТ-директору мне часто приходилось присутствовать на различных совещаниях руководителей, операциях, стратегических сессиях топ-менеджмента и т. д. Там все что-то говорят, спорят, ругаются, предлагают свои и поносят чужие идеи, нападают и защищаются, плачут и смеются.
Выглядит это смешно, местами пугающе, в большинстве случаев скучно, но, что самое главное, почти всегда безрезультатно.
Целью совещаний, как правило, является принятие решений по каким-то вопросам: оперативным, тактическим, стратегическим.
Решения – это результаты, продукты встречи.
Но вот в чем проблема – в большинстве случаев решений вообще нет, просто поболтали, провели совещание, излили желчь и разошлись.
Если решения и принимаются, то они, как правило, низкого качества.
Что интересно, на момент принятия решения на заседании оно кажется отличным.
Осознание того, что решение отстойное, приходит позже.
Иногда сразу после совещания, в курилке например, иногда в момент объявления решения команде, иногда при составлении плана реализации, но почти всегда такой момент наступает. Почему решение показалось на встрече отличным, стало ясно довольно быстро.
Здесь действуют три сценария.
Первый сценарий
Если встреча ограничена по времени и модератор не спит, то цель принятия решения — успеть принять решение.Это критерий успеха – получилось у тебя или нет. Качество решения, даже нормальное его обсуждение, не стоит на повестке дня.
Решение принято – фу, не зря нас называют лидерами, мы свое дело сделали.
И так быстро.
Некоторые даже используют этот прием для ускорения дела — проводят встречи стоя.
Раньше я думал, что это специфика нашей компании, но оказывается, нет, даже некоторые из вновь назначенных губернаторов используют этот прием.
Второй сценарий
Если собрание не ограничено по времени, то цель решения – как можно быстрее завершить собрание.Все хотят вернуться в свою зону комфорта – в офис, или домой, но никто не хочет часами сидеть и жевать сопли.
В такой ситуации подойдет решение любого качества, лишь бы услышать заветное «друзья, мы молодцы, мы приняли решение, всем спасибо».
И тогда хоть трава не будет расти.
Третий сценарий
Человеческий мозг устроен таким образом, что он очень дорожит своими изобретениями.Если руководитель, имеющий значительное влияние на данном совещании, предложит решение, то с большой вероятностью он от него не откажется – просто потому, что он его придумал.
Качество решения тоже не важно, главное, что я его придумал.
Существует множество методик, как преодолеть такую ситуацию – адвокат дьявола, метод Чингисхана, управляемый мозговой штурм и т. д., о них я расскажу в другой раз.
Во всех сценариях происходит одно и то же — результат заменяется суррогатом.
Качественное, продуманное решение – это продукт. Факт принятия решения является суррогатом.
Вы можете увидеть множество примеров суррогатного материнства – как в вашей компании, так и в государственном управлении.
Обычно суррогаты начинаются с фраз «дорожная карта сформирована», «шаги намечены», «найдены точки соприкосновения», «принято решение о выработке решения» и т. д. Я решил использовать такое положение дел в свою пользу.
Разум программиста понимал, что выход есть, и он несложный.
Кроме того, если вы найдете правильный подход, его можно использовать в качестве карьерного стероида — ключевое преимущество перед вашими коллегами-руководителями.
Мне показалось, что наиболее подходящей для этой ситуации основой является системное мышление.
Позвольте мне объяснить в нескольких словах.
Системное мышление — абстрактная философия, рассматривающая мир во всех его проявлениях и бизнес в частности как системы — сложные совокупности людей, процессов, отношений (формальных и неформальных), явных и скрытых лидеров, материальных объектов, информационных систем, клиентов.
,поставщики ,оборудование и т.д., до бесконечности.
Если перед вами все элементы, вы их знаете или даже видите - например, собрали все это в одном месте - то перед вами не система, а набор элементов.
.
Просто много деталей.
Как из этой кучи сделать систему? Правильно, его нужно включить и ввести в эксплуатацию.
Программисты или инженеры это хорошо понимают. Вот код программы, вот компьютер или сервер, вот входные данные для обработки.
Нажимаешь ON и система работает. Ну или не сработало, если в нем была ошибка.
В системах, состоящих из людей, обычно все наоборот, и это различие является ключевым.
Системы, состоящие из людей, работали до вас и будут работать после вас.
Но они не будут работать при вас, в вашем присутствии.
Фактически в вашем присутствии они перестают быть системами и вновь превращаются в набор элементов.
Возвращаясь к примеру выше, когда вы собрали всё и все элементы системы в одном месте.
Что вы наделали? Правильно, вы отключили систему.
В чем разница между включенной и выключенной системой? Люди вроде те же, должности те же, процессы те же, руководитель тот же – все на месте.
Разница заключается в свойствах системы, которые проявляются только тогда, когда она «включена», т.е.
когда система работает. Примеры таких свойств систем есть повсюду, вы легко их найдете.
Телевизор без электричества – это выключенная система, которая не демонстрирует нам своего главного свойства – показывать изображение.
Включите телевизор – увидите изображение, появится свойство.
Если вы плеснете воду на работающий телевизор, вы увидите новое свойство системы, о котором, возможно, даже не подозревали.
Такие свойства системы называются эмерджентными, или возникающими.
Они возникают, когда система собирается из набора элементов и включается.
Важны оба условия – и он собран, и он включен.
В нашем случае – когда не выключается.
Если задача состоит в том, чтобы понять систему, чтобы впоследствии изменить ее, то решение простое – наблюдать за ней, не выключая ее.
Итак, концепция системного мышления подсказывает мне — понаблюдайте за системой в действии, поймите ее свойства, особенно эмерджентные, и найдите точку приложения силы для улучшения этой системы.
Конечно, я не мог и не собирался отказываться от встреч.
Но я не наблюдал, потому что был частью системы, потому что… активно участвовал в заседании.
Ключевой подход фреймворка к пониманию системы — наблюдать за ней, а не участвовать в ней.
Я подумал – а как именно мне участвовать в системе совещаний и принятия решений? Ответ пришел оттуда, откуда мы его не ждали – из фильма «Бойцовский клуб».
Есть сцена, в которой обсуждают отличия групп поддержки (алкоголиков, онкобольных и т. д.) от обычного общения.
И звучит ключевая фраза: «когда люди думают, что ты умираешь, они тебя серьезно слушают. И не просто ждут своей очереди высказаться».
Мое участие в заседаниях продолжалось постоянно, а не только тогда, когда я что-то говорил – потому что я постоянно ждал своей очереди выступить.
Я ждал, когда придет моя очередь что-то сказать – моя версия решения, мое мнение о чужом решении, «ну скажи хоть что-нибудь».
Ожидание своей очереди высказаться заставляло не столько слушать и понимать, сколько на лету придумывать ответ, аргументы и контраргументы.
Для продуктивного обдумывания решения проблемы просто не оставалось ни времени, ни мозговых ресурсов.
Чтобы наконец перейти к наблюдению, я придумал для себя простой прием – хранить молчание.
Сознательно, бескомпромиссно и, главное, с разрешения властей.
Невозможно ввести тишину сразу и на все встречи – просто не поймут и вместо карьерного стероида получат карьерный яд. Поэтому я вводил тишину постепенно.
Есть такая категория — проблемные встречи, когда менеджеры собираются, чтобы обсудить проблему, которая не очень важна или еще не возникла.
Это те, с которых я начал.
Когда подошла моя очередь, я сказал: «Я пока послушаю, а свое мнение выскажу немного после встречи, по электронной почте».
Альтернативно, на следующей встрече по той же теме.
Руководитель удивился, но согласился, а я стал молчать и внимательно слушать.
Привычное напряжение ожидания исчезло как рукой сняло.
Предмет обсуждения - проблема - мне стал по-настоящему интересен.
К мнению людей больше не относятся враждебно.
Когда ты знаешь, что имеешь право вообще ничего не говорить, не спорить, не нападать и не защищаться, ты просто начинаешь слушать и вникать, собирать информацию.
Ключевое условие – вам действительно нужно что-то написать или сказать в обещанные сроки, после встречи.
Но оказалось, что это совсем не сложно, даже интересно.
Вы сами знаете, как мозг программиста любит решать задачи изменения систем, а бизнес — это система, с теми же законами, что и информационная система.
Дальше дело пошло интереснее.
Решения, которые я формулировал после встреч, были на порядок более качественными, продуманными, учитывающими реалии, ресурсы и возможности компании.
Это не потому, что я такой хороший, а потому, что я принимал решения в нужном месте и в нужное время.
Разумеется, менеджер заметил качество предложенных решений.
Особенно после их реализации, которую я часто брал на себя.
Он понял, что это результат молчания на собраниях, и стал поддерживать мое молчание, иногда даже настоятельно рекомендуя мне хранить молчание.
Это происходило даже на собраниях, где присутствовали только он и я.
Менеджер рассказал мне проблему, посмотрел на меня, вспомнил и сказал: «Ой, ты не ответишь сразу, я жду письма».
Я стал использовать этот подход все чаще и возникла одна проблема.
Коллеги, заметившие мое «особое» положение на собраниях, начали саботировать встречи.
Когда их спросили их мнение, они сказали: «Что я могу сказать, он уйдет и предложит решение, почему я здесьЭ» Оставить место для саботажа было невозможно, ведь коллеги-руководители являются носителями ценной информации о проблемах бизнес-процессов.
Самостоятельный сбор такой информации обошелся бы мне слишком дорого, и весь эффект сошел бы на нет. Поэтому мне пришлось балансировать между молчанием и троллингом.
Если я видел, что встреча и ее проблема не имели существенного значения, не играли большой роли для дела, то я не молчал, а говорил, причем больше, чем кто-либо другой.
Троллил коллег, провоцировал их (в хорошем смысле) раскрыть все свои знания о проблеме, ссорил и мирил, поддерживал и вдохновлял.
В общем, я сделал все, чтобы не подумали, что я все время молчу.
И этот прием сработал – на тишину перестали обращать внимание.
Некоторые даже начали этим пользоваться — принесли свою проблему, получили письмо с предложенным решением.
Или само решение, если оно входило в компетенцию ИТ.
Так появился и сработал карьерный стероид – выросли компетенции, возможности и сфера влияния ИТ в компании.
Раз ИТ может предложить неИТ-решения – например, реинжиниринг бизнес-процессов, разработку систем мотивации, подбор и внедрение методик закупок, производства или управления проектами – то почему бы и нет? Конечно, в методике «молчания на собраниях» нет ничего нового — это просто практическая реализация фразеологизма «хорошая мысль приходит потом».
Но это работает, это главное.
Теги: #системное мышление #бизнес-процессы #карьера в нем #лайфхак #Карьера в IT-индустрии #Бизнес-модели
-
Комнатная Метеостанция На Stm32L-Discovery
19 Oct, 24 -
Новые Кадровые Назначения В Майле
19 Oct, 24 -
«Критика Чистого Разума» Для Программистов
19 Oct, 24 -
Google Доминирует На Мобильном Рынке
19 Oct, 24 -
Как Лечат Интернет-Зависимость В Китае
19 Oct, 24
