Слишком многие технические специалисты имеют плохую репутацию из-за отсутствия навыков командной работы и общения. Стереотип заключается в том, что, хотя технические специалисты и хороши в том, чему их обучают, они не могут передать свои знания другим. Из-за стереотипа о том, что технические специалисты не умеют общаться, их также можно стигматизировать, утверждая, что им не хватает адекватных навыков командной работы. Итак, каковы шансы двух команд службы поддержки, общающихся друг с другом, успешно сформировать одну команду, не ставя при этом под угрозу обслуживание клиентов?
Этот план изначально кажется огромной задачей? Это звучит невозможно? Нет, если вам посчастливилось попасть в такую взрывную команду, как моя.
В 1997 году я начал работать в службе поддержки рекламы Ameritech, которая оказывала поддержку продавцам «Желтых страниц», художникам и специалистам по вводу данных из Мичигана, Индианы, Огайо, Иллинойса и Висконсина. Когда Southwestern Bell Corporation приобрела Ameritech в 1998 году, процедуры начали меняться. В конечном итоге служба поддержки рекламы Ameritech превратилась в службу поддержки SBC Yellow Pages, и нам предстояло поддерживать клиентов не только в регионе Великих озер, состоящего из пяти штатов, но и клиентов в других регионах, в которых находится SBC. У SBC были клиенты «Желтых страниц» на востоке Коннектикута, в центре страны в Миссури и Канзасе, на юго-западе в Оклахоме и Техасе и на западе в Аризоне, Неваде и Калифорнии.
Существовало две службы поддержки: служба поддержки, которая поддерживала клиентов в районе Великого озера, и служба поддержки, которая поддерживала клиентов в восточном, среднем, юго-западном и западном регионах. Служба поддержки поддерживала клиентов круглосуточно и без выходных в будние дни, часть субботы и дежурила в воскресенье. В службе поддержки Великих озер работало от семи до восьми сотрудников дневной смены, двух сотрудников во второй половине дня и одного в полночь. В службе поддержки восточного, среднего, юго-западного и западного регионов насчитывалось от восьми до десяти сотрудников, которые работали в разные часы с 7 утра до 22 вечера. по восточному времени.
Грандиозный план заключался в том, чтобы объединить обе службы поддержки и обеспечить универсальность всех аналитиков во всех приложениях, чтобы поддерживать клиентов из всех 13 штатов. Например, большинство аналитиков, которые поддерживали клиентов в районе Великих озер, никогда не работали с системами VMS, но были хорошо знакомы с такими системами, как программное обеспечение Remedy Helpdesk. И наоборот, большинство аналитиков, которые поддерживали клиентов на востоке, среднем, юго-западе и западе США, прошли обучение по системам VMS, но никогда не работали с Remedy.
Занимаясь информационными технологиями, можно привыкнуть к тому, что системы и приложения работают неправильно. Кажется, что во многих случаях технические специалисты занимаются поиском и устранением неисправностей систем.
Итак, как же удалось объединить операции без ущерба для обслуживания клиентов?
1. Речь шла о шестимесячном плане, который начался примерно в феврале 2002 года и предусматривал постепенную корректировку аналитиков обеих служб поддержки. Один аналитик из каждой службы поддержки проходил обучение в течение нескольких месяцев, прежде чем оказывать поддержку клиентам во всех 13 штатах.
2. Обе службы поддержки находились в разных частях колл-центра. Несколько аналитиков из обеих служб поддержки поменялись местами, чтобы ознакомить друг друга с системами.
3. Руководство очень поддержало переход и осознало, что во время перехода необходимо учиться.
4. В обеих службах поддержки работали два аналитика, называемые «Адвокатами службы поддержки», которые были связующим звеном между аналитиками и руководством. Оба адвоката довели обеспокоенность аналитиков до руководства.
5. Клиенты были проинформированы о том, что обе службы поддержки находятся в процессе объединения, и им следует проявлять максимальное понимание во время перехода.
6. Каждый аналитик был восприимчив к любому вопросу других аналитиков. Каждый аналитик был, так сказать, в одной лодке. Каждый аналитик знал, что у него или нее могут возникнуть вопросы о системах, с которыми он или она не были так знакомы. То, как каждый аналитик ответил на любой вопрос коллеги, будет отражать то, как к нему или ей будут относиться, когда у него или нее возникнет вопрос. Это был аспект человеческой природы.
7. У каждого аналитика было желание учиться.
8. Каждый аналитик хотел обучаться
9. Если бы аналитик мог изучить одну систему, он или она могли бы изучить и другие системы.
10. Каждый аналитик был командным игроком. Хотя были люди, у которых были годы и даже десятилетия опыта работы с некоторыми системами, никто не был слишком хорош, чтобы помочь аналитику, который никогда не работал с конкретной системой. Тот факт, что каждый аналитик сотрудничал во время перехода, сделал его огромным успехом.
Вот что я лично узнал из этого опыта:
1. Работа в команде – это не индивидуальность. Когда проблема клиента была решена, торжествовала вся служба поддержки.
2. Когда суперзвезды играют в команде, в конечном итоге команда побеждает. Каждый член команды был суперзвездой, игравшей как одна команда, и в конечном итоге мы выиграли, перенеся обе службы поддержки.
3. Каждый аналитик доказал, что он может использовать свои знания и передать этот язык другим аналитикам и клиентам.
4. Восприятие и реальность могут быть совершенно разными вещами. Я очень мало знал о людях из другой службы поддержки. Когда я познакомился с ними, они оказались такими же замечательными, как и люди, которых я уже знал в моей собственной службе поддержки.
5. Работа в команде – это общение с людьми. То, как вы относитесь к своим отношениям, зависит от вас.
6. Удивительно, на что способна команда, справившаяся с поставленной задачей. У моей команды было лишь определенное количество времени для перехода к работе, и мы это сделали!
7. Иногда просто желание учиться может стать решающим фактором между успехом и неудачей.
8. Инвестиции в отношения с людьми неоценимы и приносят хорошую прибыль.
9. Случайные добрые дела
10. На самом деле вы можете взывать к лучшим качествам людей, а не только к их личным интересам.
Все участники проявили огромное сотрудничество и готовность тренироваться, независимо от того, сколько раз им задавали вопросы. Все, кто участвовал в переходном периоде, должны очень гордиться тем, что они были частью этого замечательного периода, и что они могут взять это с собой куда угодно. Все мы были частью группы, которой нужно было приложить максимум усилий для командной работы, иначе мы не собирались совершать переход.
Учитывая, что в мероприятии участвовало три смены, это мероприятие стало еще большим источником гордости для всех, кто в нем участвовал. К любому человеку в команде можно было обратиться, и они были более чем готовы помочь с любым вопросом. Мы были примером для подражания и, безусловно, установили высокий стандарт командной работы!
Работа в команде – это все о людях. Люди технических профессий тоже люди. Независимо от вашей профессии, люди, работающие в сфере технологий, обладают отличными навыками, как и все остальные. Моя команда сломала стереотип, что технари не умеют хорошо общаться и не являются командными игроками. Не профессия определяет, что делает вас отличным командным игроком, а то, кем вы являетесь. Важно не то, какими навыками работы с людьми вы обладаете, а то, что вы делаете с этими навыками.
Эта статья посвящена одному из этих замечательных членов команды, Монике Митчелл, которая умерла от легочной эмболии в среду, 5 ноября 2003 года. Пусть Божья благодать всегда будет с тобой, Моника. Тем из нас, кто имел удовольствие работать с ней, нам будет очень не хватать вас.
Опубликовано в ноябре 2003 г.: zdnet.com.com/2100-1107_2-5107498.html.
Название: Блестящая команда: преодоление стереотипов и содействие эффективной командной работе
Введение
В мире технологий часто распространены стереотипы о том, что техническим специалистам не хватает навыков командной работы и общения. Несмотря на то, что они преуспевают в своих технических знаниях, предполагается, что им трудно эффективно передавать свои знания и сотрудничать с другими. Этот стереотип может привести к стигматизации технических специалистов, предполагая, что им не хватает необходимых навыков командной работы. Однако история успешного слияния двух команд службы поддержки бросает вызов этим предположениям и демонстрирует силу командной работы и эффективного общения в технологической отрасли.
Соревнование
История начинается в 1997 году, когда автор присоединился к службе поддержки рекламы Ameritech, оказывая поддержку продавцам, художникам и специалистам по вводу данных «Желтых страниц» в пяти штатах. После приобретения Ameritech корпорацией Southwestern Bell Corporation в 1998 году процедуры начали меняться. Служба поддержки рекламы Ameritech была преобразована в службу поддержки SBC Yellow Pages, расширив свою поддержку клиентов в различных регионах США. Задача заключалась в том, чтобы объединить две отдельные службы поддержки, обслуживающие разные регионы, в одну сплоченную команду без ущерба для качества обслуживания клиентов.
Объединение операций
План по объединению служб поддержки был рассчитан на шесть месяцев и начался в феврале 2002 года. Вот ключевые шаги, предпринятые во время перехода:
-
Постепенное обучение. Аналитики обеих служб поддержки в течение нескольких месяцев проходили обучение, чтобы ознакомиться с приложениями и системами, используемыми другой командой. Благодаря этому обучению все аналитики обладали необходимыми навыками для эффективной поддержки клиентов из всех 13 штатов.
-
Перекрестное ознакомление: аналитики поменялись местами, чтобы работать вместе со своими коллегами из другой службы поддержки. Этот процесс способствовал взаимопониманию и обмену знаниями, помогая обеим командам ознакомиться с различными системами.
-
Поддерживающее управление. Руководство сыграло решающую роль в поддержке перехода, понимании процесса обучения и предоставлении необходимых ресурсов и рекомендаций.
-
Адвокаты службы поддержки: два аналитика от каждой службы поддержки выступали в роли адвокатов службы поддержки, обеспечивая связь между аналитиками и руководством. Эти защитники гарантировали, что опасения аналитиков были эффективно доведены до сведения руководства.
-
Общение с клиентами: Клиенты были проинформированы о продолжающемся слиянии, и их призвали проявить терпение и понимание в течение переходного периода.
-
Условия сотрудничества: Каждому аналитику было предложено быть восприимчивым к вопросам своих коллег. Переход потребовал коллективных усилий, и аналитики понимали, что поддержка друг друга будет способствовать общему успеху команды.
Факторы успеха и извлеченные уроки
Успешное слияние двух служб поддержки выявило несколько важных факторов, которые способствовали его успеху:
-
Триумф командной работы: достижение решения проблемы клиента приписывалось всей команде службы поддержки, подчеркивая важность коллективных усилий над индивидуальным вкладом.
-
Суперзвезды как команда. Команда состояла из талантливых людей, которые работали вместе, понимая, что их коллективные усилия приведут к успеху. Такой подход способствовал возникновению чувства единства и синергии среди членов команды.
-
Трансляция знаний. Аналитики доказали свою способность транслировать свой опыт и эффективно общаться как с коллегами, так и с клиентами, развеяв представление о том, что техническим специалистам не хватает коммуникативных навыков.
-
Сближение представлений: слияние позволило аналитикам лучше узнать своих коллег из другой службы поддержки. Этот опыт разрушил предвзятые представления и способствовал развитию позитивных отношений между членами команды.
-
Работа с людьми. Сущность командной работы заключается в эффективном взаимодействии с людьми. Успех слияния продемонстрировал, что инвестиции в отношения и создание позитивной рабочей среды могут принести плодотворные результаты.
-
Приняв вызов: способность команды справиться с задачей в установленные сроки продемонстрировала их решимость и способность преодолевать препятствия.
-
Сила обучения. Искреннее желание учиться сыграло решающую роль в успехе команды. Аналитики воспользовались новыми системами и приложениями, что отражает их стремление к личному и профессиональному росту.
-
Инвестиции в отношения. Ценность инвестиций в отношения с коллегами невозможно переоценить. Установление прочных связей и поддержка друг друга создают позитивную рабочую культуру и повышают производительность.
-
Деяния доброты: команда продемонстрировала доброту, охотно помогая друг другу, независимо от их индивидуального опыта. Этот дух сотрудничества способствовал общему успеху слияния.
-
Обращение к лучшей природе: Опыт показал, что обращение к лучшей природе людей и воспитание чувства коллективной ответственности может дать замечательные результаты.
Заключение
Успешное слияние двух команд службы поддержки разрушило стереотипы о том, что техническим специалистам не хватает навыков командной работы и общения. Создавая атмосферу сотрудничества, инвестируя в отношения и поддерживая позитивную рабочую культуру, команда продемонстрировала, что эффективная командная работа и общение не ограничиваются конкретными профессиями, а зависят от индивидуальной приверженности и отношения. История этой замечательной команды служит источником вдохновения для других представителей технологической отрасли и за ее пределами, напоминая нам, что успех достижим, когда люди объединяются как единая сила.
Преданность
Эта статья посвящена Монике Митчелл, уважаемому члену команды, скончавшейся во время перехода. Ее вклад и исключительная командная работа всей группы всегда будут помнить.
-
Я Не Могу Дождаться! Мы Едем В Куперстаун
19 Oct, 24 -
Создание Комплекта Gps-Навигации
19 Oct, 24 -
Улучшение Фотографий В Photoshop
19 Oct, 24 -
Понимание Радиолокационного Оборудования
19 Oct, 24 -
Важность Программы Управления Уязвимостями
19 Oct, 24
