Как Свести Политику Компании К Минимуму

В качестве простого примера давайте посмотрим на вознаграждение руководителей.

К вам, как к директору, периодически будут приходить менеджеры и просить повысить вознаграждение.

Они могут сказать, что вы платите им гораздо меньше, чем их текущая рыночная стоимость.

У них даже может быть предложение от конкурирующей компании.

Столкнувшись с противоречием, если запрос разумен, вы можете изучить ситуацию.

Вы можете даже повысить сотруднику зарплату.

Возможно, это звучит невинно, но вы только что создали мощный стимул для политического поведения.

Точнее, вас будет поощрять поведение, не имеющее ничего общего с продвижением вашего бизнеса.

Сотрудник получит повышение, потому что он об этом просит, а не потому, что вы автоматически вознаграждаете его за успешное выполнение задач.

Почему это плохо? Перечислю возможные варианты развития событий: 1. Другие амбициозные работники также немедленно потребуют повышения.

Обратите внимание, что ни эта кампания, ни предыдущая не имеют ничего общего с реальными показателями.

Теперь вы будете тратить время на политические вопросы, а не на вопросы, связанные с реальным выполнением задач.

Важно отметить, что если у вас компетентный совет директоров, вы не сможете обеспечить всем им незапланированные повышения, поэтому увеличения среди управленческой команды будут происходить в порядке очереди.

2. Менее настойчивым (но, возможно, более компетентным) членам вашей команды будет отказано в повышении ставок вне очереди, потому что они аполитичны.

3. Наглядным уроком для ваших сотрудников и компании будет «если хочешь жить, умей двигаться» и «политическое поведение ведет к повышению».

Будьте готовы к множеству твирлеров.

Теперь перейдем к более сложному примеру.

К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет вырасти до менеджера.

Он говорит, что хотел бы со временем стать главным операционным директором и хотел бы знать, какие навыки он должен продемонстрировать, чтобы получить эту должность в вашей компании.

Как позитивный лидер, вы хотели бы помочь ему осуществить его мечты.

Вы говорите, что, по вашему мнению, когда-нибудь из него получится отличный операционный директор, и что ему следует работать над развитием новых навыков.

Вдобавок к этому вы говорите, что ему нужно стать достаточно сильным лидером, чтобы остальные сотрудники компании захотели на него работать.

Неделю спустя к вам в панике приближается другой член руководства.

Она говорит, что финансовый директор только что спросил ее, будет ли она у него работать.

Она говорит, что он сказал, что вы готовите его на должность главного операционного директора и это последний этап.

Это уже произошло? Это наш звездный час.

Это противоречит отличным практикам управления, таким как непредвзятость и поощрение развития сотрудников.

Разницу между управлением руководителями и управлением сотрудниками низшего звена можно сравнить с разницей между боем с неподготовленным человеком и выходом на ринг с профессиональным боксером.

Если ты дерешься с нормальным человеком, то ты можешь делать нормальные вещи и они не поставят тебя в затруднительное положение.

Например, если вы хотите сделать шаг назад, вы можете сначала поднять переднюю ногу.

Если вы сделаете это против профессионального боксера, то получите удар по голове.

Профессиональные боксеры учатся годами.

использовать небольшие ошибки в технике .

Подняв сначала переднюю ногу, чтобы сделать шаг назад, вы на долю секунды слегка потеряете равновесие, а это все, что нужно вашему противнику.

Здесь то же самое.

Если вы руководите младшими сотрудниками и они просят вас о карьерном росте, вы можете ответить им вполне нормальными вещами и, в принципе, все будет хорошо.

Как видно из примера выше, все меняется, когда общаешься с чрезвычайно амбициозными и опытными профессионалами.

Чтобы избежать поражения от корпоративной политики, необходимо совершенствовать методы.

1. Найм работников с правильными амбициями .

Описанные выше случаи, возможно, описывают амбициозных людей, но они не обязательно носят политический характер.

Не все случаи такие.

Верный способ превратить компанию в политический эквивалент Сената США — это нанять людей с неправильными амбициями.

По определению Нди Гроува, правильные амбиции определяют цель успеха компании, при этом собственный успех управленческой команды является побочным продуктом победы компании.

Неправильные амбиции ставят целью личный успех руководства независимо от результатов компании.

2. Установление и соблюдение строгих процедур для решения потенциально политических вопросов .

Определенные действия привлекают политическое поведение.

Эти действия включают в себя: — оценка эффективности и вознаграждение — организационная структура и территория - Акции Давайте рассмотрим каждый пункт и возможные способы разработки и реализации процедуры, которая защитит компанию от плохого поведения и политически мотивированных результатов.

Ээффективность и вознаграждение .

Компании часто не спешат внедрять процедуры управления производительностью и вознаграждениями.

Это не значит, что они не оценивают сотрудников и не повышают зарплату; они делают это просто по случаю, который является предметом политических махинаций.

Проводя хорошо структурированные и регулярные исследования производительности и вознаграждений, вы гарантируете, что повышение заработной платы и капитала компании будет максимально справедливым.

Это особенно важно, когда речь идет о вознаграждении руководителей, поскольку это поможет свести к минимуму политику.

В приведенном выше примере генеральный директор должен был иметь надежную политику производительности и вознаграждения и просто сказать человеку, занимающему руководящую должность, что его вознаграждение будет сравниваться с вознаграждением других.

В идеале в процедурах вознаграждения руководства должен участвовать совет директоров.

Это поможет обеспечить упорядоченное управление и еще больше затруднит возникновение исключений.

Организационная структура и территория .

Если вы управляете амбициозными людьми, они периодически захотят расширить свои обязанности.

В приведенном выше примере финансовый директор хотел стать операционным директором.

В других ситуациях руководитель отдела маркетинга может захотеть управлять отделом продаж и маркетинга или руководитель инженерного отдела может захотеть стать главой инженерно-производственного отдела.

Каждый раз, когда кто-то поднимает подобную проблему, вам нужно следить за тем, что вы говорите, потому что все, что вы говорите, может превратиться в политическое пушечное мясо.

В общем, лучше промолчать.

Максимум, что вы можете спросить — «почемуЭ», но если спросите, не реагируйте на аргументы.

Если вы поделитесь своими мыслями, эта информация может просочиться, поползут слухи, и вы посеете семена всяких непродуктивных разговоров.

Необходимо регулярно оценивать организационную структуру и собирать необходимую информацию для принятия решений, не информируя людей о намерениях.

Как только решение принято, реорганизацию необходимо проводить немедленно: не оставлять времени на утечки и лоббирование.

Акции.

Каждый раз, когда кто-то в компании получает повышение, все остальные на том же уровне оценивают это повышение и задаются вопросом, были ли причиной этого заслуги или политические уступки.

Если последнее, то обычно наблюдается один из трех типов поведения со стороны других сотрудников: 1. Они злятся и чувствуют себя недооцененными.

2. Они открыто не согласны, агитируют против человека и причиняют ему вред в новой должности.

3. Они пытаются копировать политическое поведение, которое привело к нежелательному продвижению по службе.

Понятно, что вам не нужен ни один из вариантов в вашей компании.

Поэтому у вас должен быть формальный, открытый и юридический процесс продвижения сотрудников.

Часто эта процедура должна быть разной для сотрудников вашего штата (в общей процедуре могут участвовать разные менеджеры, знакомые с работой сотрудников; процедура управления должна включать совет директоров).

Эта процедура преследует две цели.

Во-первых, это дает организации уверенность в том, что компания, по крайней мере, пытается основывать продвижение по службе на заслугах, а во-вторых, в результате процедуры сотрудники получат информацию, объясняющую принятые вами решения по повышению.

3. Будьте осторожны с «он сказал, она сказала».

Как только организация вырастет до значительных размеров, члены вашей команды будут периодически жаловаться друг на друга.

Иногда такая критика будет весьма враждебной.

Помните о том, как вы слушаете и какое сообщение передается.

Просто позволяя кому-то высказаться, не защищая объект критики, вы ясно даете понять, что согласны.

Если компания посчитает, что вы согласны с тем, что один из старших сотрудников не очень умен, эта информация распространится быстро и широко.

В результате люди перестанут слушать этого человека, и его работа вскоре станет неэффективной.

Вы получите два разных типа жалоб: 1. жалобы на поведение руководителя 2. жалобы на компетентность или работу менеджера В общем, лучший способ справиться с жалобами первого типа — собрать человека, который жалуется, и человека, на которого жалуются, в офисе и дать им возможность объясниться.

Обычно такой встречи достаточно, чтобы разрешить конфликт и исправить поведение (если оно действительно было неправильным).

Не пытайтесь решать поведенческие проблемы, не собрав обе стороны вместе, иначе это приведет к манипуляциям и политике.

Второй тип жалоб является более редким и более сложным.

Если у одного из руководителей хватит смелости пожаловаться на компетентность одного из своих коллег, то есть вероятность, что либо у того, на кого жалуются, либо у того, на кого жалуются, большие проблемы.

Если вы слышите жалобу второго типа, то а) она либо говорит о чем-то, что вы уже знаете, либо б) либо сообщает шокирующую новость.

Если вам говорят что-то, что вы уже знаете, то удивительно, что вы позволили ситуации зайти так далеко.

Независимо от причин, по которым вы попытались реабилитировать вышедшего из-под контроля менеджера, вы потратили много времени, и теперь организация ополчилась против него.

Ситуацию необходимо разрешить быстро.

Почти всегда это предполагает увольнение провинившегося сотрудника.

Хотя я видел, как менеджеры улучшали производительность и навыки, я никогда не видел, чтобы сотрудник, потерявший поддержку организации, вновь ее восстановил.

С другой стороны, если жалоба стала для вас полной неожиданностью, то вам следует немедленно прекратить разговор и дать понять жалобщику, что вы ни в чем не согласны с его оценкой.

Вы не хотите причинять вред другому человеку, пока не переоцените его действия.

Вы не хотите, чтобы жалоба стала самоисполняющимся прогнозом.

Как только разговор закончится, вам следует немедленно перейти к переоценке рассматриваемого сотрудника.

Если вы обнаружите, что он отлично справляется со своей работой, вам следует выяснить мотивы человека, который жалуется, и разобраться с ними.

Не позволяйте заряду такого размера накапливаться.

Если вы обнаружите, что сотрудник плохо выполняет свою работу, еще будет время вернуться и выслушать жалобу, но в этом случае нужно быть готовым уволить плохого сотрудника.

И наконец Как генеральный директор, вы должны учитывать систематические стимулы, стоящие за вашими словами и действиями.

Хотя в какой-то момент быть открытым, отзывчивым и ориентированным на действия может показаться хорошим, будьте осторожны, чтобы это не привело к неправильным последствиям.

P.S. Оригинальный текст находится Здесь .

На мой взгляд, будет полезно прочитать всем более-менее опытным менеджерам компаний.