Как Сформировать Кроссфункциональную Команду

Реализация большинства бизнес-проектов требует широкого спектра навыков и знаний.

Если вы возглавляете такой проект, то практически неизбежно вам придется управлять группой представителей разных профессий.

Они могут быть частью вашей организации, представлять разные подразделения вашей компании или работать в совершенно отдельных структурах.

Откуда бы они ни родились, их объединяют в так называемую «кросс-функциональную» или «кросс-функциональную» команду.

Ваша задача как руководителя проекта, над которым работает команда, — организовать членов команды в эффективную и сплоченную группу людей, способных достичь целей проекта.

Сложная задача? Несомненно, это сложно, даже запутанно и отнимает много времени.

Однако если следовать определенным правилам, тимбилдинг может стать весьма полезным занятием, а также более простым и весьма успешным.

В этой статье изложены самые основные моменты.

Что тебе нужно знать

С чего начать и как найти нужных людей? Начните с того, какие задачи ставит проект и какие навыки необходимы для их выполнения.

Затем присмотритесь к своим сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом.

При этом необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников со стороны.

После этого вам нужно нанять людей, которые вам подходят — для этого могут потребоваться различные виды одобрения со стороны вашего начальника и его начальства.

Очевидно, что список кандидатов может сильно различаться в зависимости от характера проекта и объема требуемой работы.

Если, например, вам необходимо переехать в более подходящее для проекта рабочее место, то вам, скорее всего, потребуются планировщики, упаковщики, грузчики, электрики, монтажники оборудования, специалисты по телекоммуникациям и т. д. Вашим новым сотрудникам, скорее всего, придется переехать из разных мест. части компании, потому что вы выбрали тех, кто обладает необходимыми знаниями и навыками, и тех, кто готов приложить все усилия.

Вполне вероятно, что человек, заинтересованный в проекте, то есть тот, кто назначил вас руководителем, станет вашим союзником и поможет вам найти и нанять нужных людей.

Как сохранить правильные пропорции личных качеств и знаний в проектной команде? Это правильный образ мышления! Взаимодействие разных личностей во время работы может вызвать разлад в общем деле, а то и вовсе затормозить его.

В конечном итоге может оказаться, что то, как члены команды взаимодействовали друг с другом, было гораздо важнее, чем те знания, которыми они обладали.

Итак, какими типами личности должны обладать новые члены команды? Начнем с дюжины стандартных командных ролей, описанных доктором Мередит Белбин, выдающимся британским автором книг по бизнесу, учителем и консультантом.

Эта классификация возникла в результате его исследования, проведенного в конце 1960-х годов.

Классификация выдержала испытание временем и до сих пор актуальна по обе стороны Атлантики.

1. Координатор: Старается получить максимальную отдачу от работы каждого члена команды, выявляет потребности, формирует команду, определяет цели, контролирует исполнение, обеспечивает стабильность структуры, несет ответственность за постановку задачи.

2. Тестер: Раскачивает лодку – применяет нестандартные подходы, подвергает сомнению приказы, может быть источником инновационных идей.

3. Ээксперт: Предоставляет консультации специалиста и объективную оценку (например, в области информационных технологий или расчетов).

4. Посол: Легко устанавливает контакты, развивает внешние связи, понимает внешнюю среду, рекламирует коллектив.

5. Судить: Приземленный, логичный и точный – слушает, оценивает, взвешивает «за» и «против», избегает споров, ищет истину, подбадривает команду в поисках лучшего решения.

6. Новатор: Является источником нового видения, находчивости и творчества – использует воображение, мотивирует других, развивает идеи, работает с проблемами.

   Требующий комплексного подхода.

7. Координатор: Полезный, надежный, простой в сотрудничестве - заполняет пробелы, мастер на все руки, не подвергает сомнению управленческие решения.

8. Исполнитель: Мыслит прогрессивно, мотивирован, ориентирован на задачи и результат, следит за временем и прогрессом, нетерпим к другим.

9. Посредник: Ориентируется на взаимоотношения в команде, следит за моральным состоянием, разрешает конфликты, дает советы, поддерживает и поощряет других членов команды.

10. Контроллер: Проверяет, хорошо ли выполнено задание, контролирует результаты работы, придерживается высоких стандартов и уделяет особое внимание общему качеству.

11. Ревизионист: Следит за выполнением, требует обратной связи, ищет подвохи.

Представьте себе команду, состоящую из судей или тестировщиков! И помните, что один член команды может выполнять несколько ролей одновременно.

Так что не волнуйтесь, если в вашей команде на одну роль несколько человек — это тоже можно использовать.

Например, вы можете разбить команду на более мелкие подгруппы, каждая из которых будет заниматься определенными аспектами работы и тем самым вносить свой вклад в общее дело.

Что делать дальше

Например, ваша команда пытается решить запутанную дилемму, и в процессе естественным образом возникают конфликты и споры.

Если вы вовремя поймете, что это просто период развития внутрикомандных отношений, и не будете ломать голову над тем, как успокоить сотрудников, вам будет гораздо проще оценить объем необходимой работы, а не тратить время на конфликты.

.

Обычно выделяют 4 этапа развития команды:

1. Формирование.

   Все полны энтузиазма, все новое и интересное, никто еще не знает, что им делать, но и не волнуются по этому поводу.

2. Возбуждение.

   Роли распределяются, личности начинают проявляться, люди уже не так открыты друг с другом, их беспокоят способности других людей, а это провоцирует конфликты, которые могут выйти на поверхность, если их не купировать на скрытой стадии.

3. Успокаиваюсь.

   Взаимное доверие и уверенность возвращаются, отношения укрепляются, мнение других людей уважается, все вопросы решаются легко.

   Цели не кажутся недостижимыми, и все стараются работать вместе для их достижения.

4. Исполнение.

   Команда становится гибкой, все по очереди берут на себя руководство, делегируются полномочия, благодаря чему члены команды растут профессионально, текущие цели достигаются и прогресс очень заметен.

Для каждой команды должен быть определен вектор.

Векторы подобны проводникам, и каждый участник получает своего проводника, руководствующегося собственными идеями, мыслями и стремлениями.

Для команды было бы губительно, если бы все векторы были направлены в разные стороны, и даже если один из членов команды движется в противоположном направлении, это может оказать медвежью услугу.

Одна из основных задач менеджера проекта — заставить всех двигаться в одном направлении для достижения общих целей — это называется «фокусировкой».

Хоть это и очевидно, но всё же удивляет количество проектов, терпящих неудачу из-за того, что члены команды тянут одеяло на себя, и никто на это особо не реагирует. Лучший способ ориентироваться в таких векторах — создать климат, в котором ошибки и неудачи будут видимы и рассматриваются как полезный опыт (а не как наказание), и в котором все участники рабочего процесса осознают, что происходит. Вот список факторов, которые помогают создать такой климат:

• Бесплатное распространение информации.

  Убедитесь, что у каждого члена команды есть вся информация, необходимая для выполняемой работы.

• Открытое общение.

  Не храните секретов и не позволяйте команде чувствовать, что кто-то из ее членов скрывает что-то, чего не скрывают другие.

• Налаженная обратная связь.

  Людям необходимо знать, насколько хорошо они сработали и как их оценивают, и что им нужно улучшить или улучшить.

• Частое общение один на один.

  Говорите с членами команды как с равными и найдите время, чтобы убедиться, что они счастливы и чувствуют себя полезными.

• Культура слушания.

  Убедитесь, что люди могут свободно выражать то, что они думают и чувствуют, и что они будут услышаны, даже если их мнение находится в меньшинстве.

Исследования мотивации показывают, что мотиваторы и демотиваторы не совсем связаны между собой.

То, что может мотивировать людей и подогревать их энтузиазм, без этого не всегда заставит их чувствовать себя неудовлетворенными, недовольными и апатичными.

Вот список из десяти мотиваторов для членов команды проекта и десяти демотиваторов.

Мотиваторы:

• Признание
• Достижения
• Ответственность
• Хорошие отношения с коллегами
• Награда
• Хорошие отношения с руководителем проекта
• Лидерство
• Работа сама по себе
• Повышение
• Личностный рост

• Отношения с руководителем проекта
• Отношения работников
• Награда
• Лидерство
• Безопасность
• Рабочие условия
• Политика компании
• Субординация внутри коллектива
• Личное время
• Ранг/статус

Юрзака) Запомните эти списки, просмотрите список своих сотрудников и подумайте, что лучше всего мотивирует каждого из них индивидуально или в небольших группах.

Затем подумайте, какие демотиваторы присутствуют в вашем проекте.

Наконец, подумайте о том, как вы можете усилить влияние позитивных событий и уменьшить влияние негативных.

Делегируйте, но не забывайте контролировать Делегирование полномочий — еще один важный инструмент управления проектной командой.

Распределение задач — в чем суть делегирования — кажется очень простым, но не все с этим справляются, особенно в начале.

Со временем делегировать обязанности становится проще, и это во многом помогает успешному осуществлению проекта.

Вот несколько практических советов:

• Выберите наиболее оптимального исполнителя для данной задачи.

  В зависимости от задачи вы можете делегировать ответственность за нее не обязательно одному из своих подчиненных — вы также можете делегировать вверх или по горизонтали.

• Четко и ясно донесите суть задачи человеку, которому вы ее передаете, чтобы он точно понял, чего, как и когда вы от него ожидаете.

• Разбейте задачу на подзадачи или этапы; в идеале даже лучше указать сроки для каждого из них.

  Это поможет правопреемнику своевременно сообщить о статусе работы, и в случае возникновения проблем вы будете знать, правильно ли они решаются.

• Запишите, что вы назначили и кому.

Допустим, вы опытный и ответственный профессионал, хорошо делаете свою работу и любите ее, но над вами стоит менеджер проекта, который постоянно оглядывается через плечо, готовый заранее раскритиковать каждый ваш следующий шаг! Или, например, вы полный новичок, неуверенный в себе, своих силах и обязанностях, а над вами стоит руководитель, который моет руки и ждет, пока вы поплывете или утонете.

Как бы вы повели себя в каждой ситуации? Делегирование требует правильного баланса между контролем и независимостью.

Поэтому помимо советов по делегированию помните еще и о правилах контроля выполнения.

Обычно интенсивность контроля зависит от опыта и мотивации:

• Новый или неопытный специалист, не уверен .

  Расскажите ему, что ему придется сделать, как он это сделает, и предоставьте ему подробный план с отчетными датами по каждому этапу задачи, периодически просматривайте задачу и предоставляйте обратную связь.

• Относительно опытный, в меру уверенный в себе.

  Расскажите ему, какого результата вы ожидаете, вместе спланируйте этапы реализации, но точек отчёта может быть меньше.

• Более опытный, но нуждается в помощи.

  Расскажите ему, какого результата вы ожидаете, пусть он сам спланирует реализацию, но укажите важные пункты отчетности.

• Опытный и увлеченный специалист. Расскажите ему, чего вы ожидаете в итоге, сроки и точки отчетности (если необходимо), и дайте ему работать самостоятельно.

  Но не стоит возлагать на него всю ответственность за выполнение задачи — вы все равно руководитель проекта и вы, и только вы, несете ответственность за конечный результат.

Это потому, что они подразумевают временность, а обстоятельства внутри них постоянно меняются.

Неразрешенный конфликт может быть чрезвычайно разрушительным, поэтому любые разногласия следует немедленно решать путем:

• Определите конфликт. Она может быть открытой (видимой и возникающей по вполне понятной причине) или скрытой (бурной, но не выходящей на поверхность, возникающей по, казалось бы, посторонней причине).

• Внимательно следить.

  Обратите внимание на предупреждающие знаки, которые могут помочь выявить конфликт на ранней стадии.

  Быстрый ответ сэкономит много времени и усилий в будущем.

• Изучите ситуацию.

  Найдите время отследить причину конфликта, его участников и рассмотреть последствия.

  Если представить себя на месте других людей, будет гораздо легче понять ситуацию и сопереживать.

• Разработайте подход. Поощряйте участников конфликта быть открытыми и слушать других в совместной деятельности.

  Было бы неплохо, чтобы стороны конфликта выражали свои мысли и чувства письменно, чтобы их мысли были изложены более логично и продуманно.

• Устраните причину.

  Пусть каждый выскажет свою точку зрения.

  Избегайте ответных атак – они только усугубят ситуацию и могут привести к потере авторитета.

  Будьте настойчивы, но не агрессивны – как и пассивность, агрессия здесь не поможет. Примите во внимание все точки зрения.

  Предложите всем участникам высказать свои мысли о том, как разрешить сложившуюся ситуацию – если они сами выступают источниками «миротворческих» идей, им будет лучше их придерживаться.

Чего следует избегать

Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо справляются со своей работой, поэтому привлеките их к участию с самого начала.

Они не только предоставят информацию и полезные идеи, но и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им более ответственно следовать ему в будущем и лучше вкладываться в проект. Отказ от руководства С другой стороны, команда — это не совет или комитет для коллективного управления проектом.

Вы по-прежнему являетесь лидером, и от вас ждут, что вы направите все усилия участников в нужное русло, предоставив в свое распоряжение все полезные идеи и опыт на службе общему делу.

Лучший способ сохранить сплоченность команды — привлечь всех к планированию на раннем этапе, объясняя объем работы и масштаб проекта.

Обязательно нужно получить комментарии и замечания, а затем, учитывая их, пересмотреть окончательные задачи с теми, кто будет их выполнять, и скорректировать план так, чтобы он всех устроил.

Микроменеджмент Просто забудь об этом.

Вы не сможете отслеживать каждую деталь самостоятельно.

Более того, ваша команда потеряет всякий интерес к самостоятельной работе.

Большинство членов команды гордятся тем, что их выбрали для проекта, и это помогает им выполнить поставленную задачу.

Используй это.

Делегируйте задачи, назначайте отдельные части работы, следите за тем, чтобы все было сделано правильно, но сосредоточьтесь на проекте в целом — не упускайте из виду общую картину.

Именно в этом заключается работа менеджера проекта.

Теги: #Управление проектами #кросс-функциональность #Роли #Управление проектами

• Контроль Вашей Конфиденциальности В Интернете

  19 Oct, 24

• Как Значительно Улучшить Коэффициент Конверсии Вашего Сайта

  19 Oct, 24

• Gmail Под Атакой

  19 Oct, 24

• Пишем Локер Для Windows На Python 3.X

  19 Oct, 24

• Настройка Sendmail Для Отправки Почты Через Gmail.com

  19 Oct, 24

• Серверы Баз Данных Let`s Encrypt Перешли На Amd Epyc

  19 Oct, 24

• История Создания «Компаса Xxi Века»

  19 Oct, 24

• Оптимизация Размеров Файлов: Сжатие Потока

  19 Oct, 24

• Exynos – Умный И Экологичный

  19 Oct, 24

• Тенденции Мобильного Рынка: Итоги Года По Версии Distimo

  19 Oct, 24