Эссе Джоэла Спольски о мотивации, денежных бонусах и о том, что делать с сотрудником, если его идея принесла вашей компании миллион долларов.
Вы можете прочитать оригинал статьи на английском языке.
Здесь .
Джоэл Спольски — один из создателей сайта.
stackoverflow.com и ведущий блога joelonsoftware.com .
Два года назад студент по имени Ной Вайс, проходивший летнюю стажировку в нашей фирме Fog Creek, поделился со мной отличной бизнес-идеей.
Он обратил мое внимание на то, что довольно много IT-сайтов размещают платные объявления о вакансиях, и предложил мне сделать то же самое на страницах моего блога.
Джоэл о программном обеспечении .
По словам Ноя, написать систему показа такой рекламы будет проще простого («Это просто еще одна таблица в базе данных!»).
А по остальным продуктам у нас уже были готовые модули приема банковских карт и генерации платежей, поэтому проект действительно выглядел просто.
Но я колебался.
До этого я не размещал рекламу в своем блоге и, честно говоря, вовсе не планировал превращать ее в коммерческий канал.
Однако Ной настоял: «Ребята из 37сигналов Каждый месяц они показывают на своем сайте 50 новых вакансий.
За размещение каждой вакансии они берут с работодателя 250 долларов и.
» «Подождите, 250 долларов за рекламу в месяц? Я думал, размещение вакансии должно стоить, ну, не знаю, четыре доллараЭ» «Правильно, 250 долларов.
Более того, размещение вакансии – это не то же самое, что размещение объявления.
Речь идет о помощи людям, а не о желании получить от них прибыль».
Но к этому моменту я уже перестал его слушать.
В голове крутились шестеренки: 250 долларов за одно объявление, 50 объявлений в месяц, 12 месяцев в году.
Да, на эти деньги я могу нанять в команду еще одного программиста! И я согласился.
Мы сразу же начали добавлять на мой сайт объявления о вакансиях.
Ной написал основной код за две недели, а я еще две недели потратил на исправление мелких ошибок и доведение системы до совершенства.
В итоге весь проект обошелся нам примерно в месяц работы.
Цена в 250 долларов нас не устроила, и мы установили ценник в 350 долларов.
Действительно, почему бы и нет? Я решил, что мы можем выйти в премиум-сегмент очень простым способом – подняв цену до премиального уровня.
При отсутствии дополнительной информации покупатель чаще всего судит о качестве товара по его цене.
Так пусть наш сайт станет Лексусом сайтов вакансий! (Стоит отметить, что через несколько месяцев после запуска нашей системы 37signals подняла цену с 250 до 300 долларов.
) На сегодняшний день этот крохотный проект, на который мы потратили месяц работы, принес нам миллион долларов — почти 100% всей нашей прибыли.
Этот ошеломляющий успех сразу же поставил перед нами сложный вопрос: как вознаградить сотрудника за то, что он подал нам идею на миллион долларов? В принципе, можно считать, что мы не обязаны каким-то особым образом освещать его достижение.
Вся ИТ-индустрия движется вперед с яркими идеями, а программисты, вообще говоря, получают зарплату именно за то, что придумывают неожиданные и эффективные решения.
Так зачем платить дважды? Но мы решили не жадничать и как-то отблагодарить Ноя.
Но как? Купить ему Xbox 360? Дать ему денежный бонус? Подарить ему красивое благодарственное письмо, напечатанное на плотной бумаге? Дать ему футболку с надписью: «Моя идея принесла нашей компании миллион долларов, а взамен я получил только эту дурацкую футболку»? Вариантов много, но ни один не показался нам достойным.
А как насчет остальных наших сотрудников? Они тоже делают свою работу, и не хуже Ноя.
Тот факт, что идея одного сотрудника принесла нам миллион, не означает, что остальная часть команды внесла меньший вклад в наш бизнес.
Пока Ной внедрял систему размещения рекламы, наша команда заканчивала новую, шестую версию нашего баг-трекера Fogbugz, которая почти сразу после релиза удвоила наш доход. История о Ное и его идее — прекрасная иллюстрация вопроса, над которым я размышлял долгое время.
Вопрос в том, как вознаграждать сотрудников по результатам их работы в тех случаях, когда производительность сложно подсчитать напрямую? Понятие эффективности для работников умственного труда вообще кажется довольно странным, и какую бы метрику вы для этого ни вывели, вероятность допустить ошибку все равно будет очень высока.
Психологи выделяют два типа мотивации: внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя мотивация — это тот стимул, который заставляет вас завершить что-то, независимо от того, получаете вы вознаграждение или нет. Вы тщательно моете микроволновку изнутри, хотя смысла в этом мало: никто из гостей туда не заглянет; это действие внутренней мотивации.
Внутренняя мотивация – врожденная черта характера: как правило, человек старается добиться успеха в том, что он делает. В свою очередь, внешняя мотивация — это стимул сделать что-то, зная, что за успешное выполнение задачи полагается вознаграждение.
Традиционно считается, что внешняя мотивация слабее внутренней.
Однако психологи считают, что в некоторых условиях внешняя мотивация все же может подавлять внутреннюю мотивацию.
Тот факт, что вы вознаграждаете своих сотрудников за хорошо выполненную работу, учит их тому, что они занимаются этим только ради денег.
Если не ожидается премия, то и стимула хорошо работать тоже нет: внутренняя установка «сделай свою работу хорошо» заменяется осознанием того, что качество работы не будет оцениваться материально.
Кроме того, как только вы начнете награждать сотрудников за хорошую работу, они сразу же начнут сравнивать себя с коллегами: почему мне заплатили меньше, чем ему? И такие вопросы вполне законны.
Как определить, что более ценно в денежном выражении: ошибка, которую Дэвид исправил во вторник, или функция, которую Тед реализовал в среду? Если бы у нас была мастерская по пошиву мужского нижнего белья, то все было бы гораздо проще: Дэвид сшил сегодня пять трусов, а Тед — семь; это означает, что Тед получит на 40% больше денег.
Но в нашей отрасли не все так просто: оценки эффективности всегда субъективны, и зачастую приходится выставлять оценки, с которыми сотрудники могут не согласиться.
Помните, что люди склонны оценивать себя несколько выше своего истинного уровня.
Те, кто работает на твёрдую четверку, уверены, что работают на пятёрку с плюсом.
Те, кто работает на слабую тройку, уверены, что работают как минимум на четверку с минусом.
(Кстати, некоторые из тех, кто действительно работает на пятёрку, уверены, что не дотягивают даже до тройки.
Такое часто случается с перфекционистами и просто депрессивными личностями, но такие случаи — скорее исключение из общего правила).
На самом деле, даже если придумать волшебный способ абсолютно точно измерять производительность сотрудников в количественном выражении и давать им премии, соответствующие измеренной производительности, сотрудники все равно будут недовольны: либо потому, что они оценивают себя выше, либо потому, что - потому что Дэвид все равно получает больше.
На примере нескольких компаний, в которых я работал, я неоднократно убеждался, что попытки руководства вознаграждать сотрудников пропорционально их результатам приводят к непониманию и взаимному недовольству в коллективе.
Когда я работал в Microsoft, мой коллега получил очень низкую оценку менеджеров в ежеквартальном обзоре эффективности.
Причем эта оценка была совершенно несправедливой: менеджеры оценивали его по тем пяти процентам его работы, которые они видели непосредственно, а 95% его усилий, направленных на построение хороших отношений с клиентами, оставались незамеченными руководством.
Несправедливая оценка настолько его обидела, что он был готов покинуть компанию, но все же сдержался – и принял правильное решение.
Сейчас он возглавляет разработку продукта, который настолько широко используется, что вы (лично) почти наверняка используете его каждый день.
Но вернемся к нашему гению Ною и его идее на миллион долларов.
Мы решили не искушать судьбу и не предлагать ему денежную премию.
Вместо этого мы предложили ему десять тысяч акций нашей компании Fog Creek, но с условием, что он сможет полностью ими воспользоваться только в том случае, если решит остаться с нами после окончания стажировки.
Fog Creek не является публичной компанией, ее акции не обращаются публично, и их реальную стоимость трудно оценить.
Но в любом случае этот пакет акций стоил значительных денег.
Это решение не было идеальным, но все согласились, что оно имело некоторый смысл.
Ной был удостоен такого подарка, и мы надеялись, что это побудит его продолжать работать в нашей компании, но.
он решил не оставаться с нами.
Google сделал ему более интересное предложение.
Кстати, вот еще один минус пропорциональных бонусов: на любую, даже вполне серьезную сумму денег, которую вы заплатите сотруднику, богатый конкурент может просто ответить большей суммой – и забрать человека себе.
Ной, спасибо за лето, которое ты провел с нами.
Если вы вдруг передумаете, ваше рабочее место ждет вас.
Теги: #награды #мотивация #тупые футболки #Карьера в IT-индустрии
-
Тесты Кодирования Для Php-Бэкендов
19 Oct, 24 -
Субстики #104
19 Oct, 24 -
Хабрафутбол: Играем Завтра
19 Oct, 24
