Все началось с поиска новой работы.
Новый проект показался мне интересным, коллеги показались дружелюбными, поэтому я с радостью принял предложение.
Поначалу я просто погрузился в проект, понял его особенности и особо ничего не критиковал.
Ведь я здесь новенький, еще не в курсе всей ситуации, и вообще, в чужой монастырь своими правилами не лезут. Однако по окончании испытательного срока я уже понял, что останусь в команде, а значит, было бы неплохо влиять на будущее проекта и активнее выражать свое мнение, даже если оно кажется непопулярным.
Проект уже давно находился в разработке, накопился большой технический долг, что меня очень расстраивало.
Демонтировать его я старался постепенно, действуя по разведывательному принципу — оставить поляну (в данном случае код) чище, чем она была до моего приезда.
Однако этого было недостаточно, нужно было уговорить других коллег сделать то же самое, чтобы пока я совершенствовался в одном месте, они не накапливали долги в другом.
Я начал активно бороться за чистоту кода в код-ревью.
Я регулярно смотрел, что делают мои коллеги, и предлагал улучшения.
Коллеги не всегда с ними соглашались, но я не сдавался и настаивал на изменениях, поскольку был на сто процентов уверен, что так будет лучше для проекта.
Иногда споры становились жаркими, но мне это тоже казалось нормальным, ведь именно в споре рождается истина.
Я также регулярно поднимал эту тему на ретроспективах и планировании спринтов.
Мне показалось очень важным обратить внимание коллег на эту ситуацию, и я был очень удивлен апатией с их стороны.
Ситуация дошла до крайней точки, когда на очередной встрече один на один со своим руководителем я сказал ему, что сомневаюсь в профессиональных качествах своих коллег, что они не замечают очевидных вещей, и так продолжаться не может. Менеджер согласился, что нужно что-то менять, но совсем в другую сторону.
Получается, что своим токсичным поведением я вношу разлад в коллектив и блокирую работу других.
Если так будет продолжаться, им придется со мной расстаться.
Фотореконструкция событий Для меня такой поворот событий стал огромным шоком.
Первой моей мыслью было: «ну если тебе не нравятся мои старания, то уходи из своего болота!» Однако в целом мне нравилась моя работа, поэтому я не хотел так легко сдаваться.
И я решил разобраться в ситуации.
Анализ
Я попросил своего менеджера принести мне специфический примеры токсичности в моем поведении.Тут надо отдать должное лидеру, он серьезно подошел к вопросу и через некоторое время привел мне пару примеров: на митингах я перетягивал одеяло на себя, не позволяя другим нормально говорить, показывая, что есть только два мнения - мое и неправильный.
Во время code review шли жаркие дискуссии по пустякам и т. д. В общем, со стороны казалось, что со мной совершенно невозможно ни о чем договориться.
Типичный пример произошел во время командного обсуждения планов на будущее.
Почти все время встречи я говорил людям, что наш проект — это бардак и мы ничего не добьемся, пока не исправим этот бардак.
Разговор на той встрече зашел в тупик.
После этого менеджер спросил меня, почему нужно так долго об этом говорить.
Я снова попытался объяснить, что состояние проекта неудовлетворительное.
На что менеджер заметил: «Это бардак? Но я не вижу никакого бардака, задачи выполняются, остальные коллеги довольны, в чем проблемаЭ» Он предложил мне спокойно написать текстом, что именно пошло не так, и показать цифрами и примерами, почему исправление этого должно быть нашим приоритетом.
Это конструктивное предложение меня мотивировало.
Сел писать документ - сейчас им всем покажу! – но в конце концов я не смог привести четких и убедительных аргументов.
При переводе в текстовый вид все проблемы оказались мелкими трудностями.
Тут-то меня и осенило – поднимать эту тему на совещании вообще не имело смысла, поскольку обсуждаемые там планы лишь незначительно пересекались с нашим техническим долгом, и мое внимание к ним просто отнимало время всех участников.
В данном конкретном случае я признал свою неправоту, но менеджер показал мне еще примеры.
Речь шла о проверке кода.
Я настаивал на своей точке зрения, а принять другую не согласился, потому что там был совершенно неподдерживаемый код, как мне казалось.
При ближайшем рассмотрении оказалось, что предложенная мной оптимизация преждевременна, через полгода она все еще не нужна, вся борьба оказалась напрасной.
К этому моменту я понял, что лучше не попадать в неприятности, даже если есть хорошая цель.
Иногда стоит притормозить.
Что произошло дальше
Потом стало понятно, что нужно как-то выходить из сложившейся ситуации, но как именно — было неясно.В этом мне помог счастливый случай.
Однажды при очередном код-ревью я заметил, что код можно было бы переписать более оптимально, но, вспоминая прошлые ситуации, у меня не было желания ввязываться в затяжную дискуссию.
Поэтому я оставил комментарий: «тут можно было сделать по-другому, более оптимально, но в целом мне это не важно, я все равно могу это исправить».
Каково же было мое удивление, когда мой коллега без дальнейших пререканий взял ее и поменял на мою версию! 
Было ли это действительно возможно? Я решил попробовать оставлять комментарии в том же необязательном стиле еще несколько раз.
Это сработало! Получается, что если вы не настаиваете на своем мнении, то у вашего коллеги не развивается чувство противоречия, при котором он отстаивает свою точку зрения не потому, что она лучше, а как естественная защитная реакция.
Таким образом, возникла стратегия более конструктивных проверок кода.
Если текущая версия не содержит фатальных ошибок, из-за которых продукция развалится, то на ваших комментариях настаивать не нужно.
Автор кода сам разберется с необходимыми советами.
Если комментарий все же критический, то нужно четко показать, что именно сломается, если этого не сделать.
И пусть автор кода сам разбирается со своими рисками.
Разобралась и культура дискуссий на встречах.
Перевод дискуссии из эмоциональной формы в письменную позволил найти конкретные недостатки и пути их исправления.
Скорость восприятия здесь играет очень важную роль.
Не все люди могут сразу понять ситуацию, которую они узнали около 5 минут назад. Текстовый документ со ссылками позволит им погрузиться в контекст ситуации и предложить свои варианты решения.
Здесь главное не давить и не требовать немедленного ответа.
Из-за давления также есть шанс получить режим противоречия.
выводы
Эта история произошла несколько лет назад, и с нынешних позиций кажется, что она закончилась хорошо.Поддержание конструктивности обсуждений и подавление импульсивных реакций оказало положительное влияние на производительность.
Вопреки распространенному здесь в сообществе мнению, что «нужно работать, а не тратить время на эти бесполезные вежливые возни», избавление от токсичности делает развитие команды определенно лучше.
Токсичность в команде можно сравнить с техническим долгом — она не видна на поверхности, но ее наличие существенно замедляет прогресс и с ней необходимо бороться.
Теги: #Карьера в IT-индустрии #Читальный зал #Управление персоналом #отношения с коллегами #токсичность #культура общения
-
Приглашаем Вас В Москву Pm 02.06.
19 Oct, 24 -
Массовый Сбой На Android (23.03.2021)
19 Oct, 24 -
Интернет. Сейчас На Даче
19 Oct, 24 -
Очевидное Рядом
19 Oct, 24 -
Поиск Связей На Примере Нефть-Рубль
19 Oct, 24
