Профиль компании – производство фармацевтических препаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских учреждений.
Распределенная структура: головной офис и производство в Москве, филиал в Санкт-Петербурге.
150 сотрудников.
Как это было
До реализации проекта предприятие представляло собой классический пример предприятия с традиционными для постсоветского делопроизводства процессами - беготней с бумагами по кабинетам, листами для резолюций и согласований, а значит, безответственностью исполнителей.В руководстве уже давно ходят разговоры о том, что действующая система согласования документов несовершенна: документы часто терялись в процессе согласования, отдельные листы уже утвержденных документов заменялись непосредственно перед подписанием, а виновных найти было невозможно.
Инструкции по документам оформлялись также по старинке: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикреплял к протоколу лист бумаги для разрешения.
документ, отнес его директору, и он поставил на документе резолюцию с назначением исполнителя.
Этот листок бумаги с документом затем был возвращен секретарю, который отсканировал и постановление, и документ и отправил файл назначенному исполнителю по электронной почте.
При такой системе отдачи приказов не могло быть никакого контроля за их исполнением.
Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «Я ничего не получил» звучала все чаще.
Нам пришлось потратить время на то, чтобы доказать, что файлы действительно были отправлены.
Один из вариантов решения проблемы — вручную отслеживать ход выполнения каждого заказа, но для этого нужно иметь штат клерков-контролеров, а этого не предполагалось.
Эта «система» породила неограниченную бесконтрольность и безответственность местных исполнителей.
Однако дело не продвинулось вперед. В декабре 2015 года я озвучил менеджменту идею: если мы немедленно не начнем работу по переходу на современный уровень управления предприятием, мы рискуем отстать от конкурентов, которые уже начали активно переходить на современные технологии управления своим бизнесом.
Более того, в стране давно существует необходимая нормативно-правовая база.
Для принятия решения о внедрении системы реальных цифр не хватило, поэтому я сел делать расчеты.
С одной стороны, необходимо было понять, сколько теряет предприятие при существующих механизмах управления, а с другой стороны, оценить стоимость трудозатрат при повышении эффективности управления.
При оценке я брал процессы, которые планировал автоматизировать, ежемесячную нагрузку (количество операций на процесс) и среднюю зарплату сотрудников, которые принимают участие в этих процессах.
Выяснилось, что компания ежегодно теряет 2 000 000 рублей при существующем порядке согласования договоров, 850 000 рублей на обработке входящей, исходящей и внутренней корреспонденции и 350 000 рублей на поиске необходимой информации.
Мы ничего не тратили на контроль исполнительской дисциплины, потому что не руководили им.
И это имело, хотя и обычные для бизнеса, пагубные последствия – срыв сроков выполнения договоров, штрафные санкции, судебные разбирательства с заказчиками и подрядчиками.
С учетом потенциальных трудозатрат на контроль исполнительской дисциплины возник экономический парадокс: чтобы сэкономить за счет повышения эффективности управления, нам потребуется увеличивать затраты на оплату труда как минимум на 4,5 млн рублей ежегодно.
Мои цифры показали очевидное: в будущем предприятию выгоднее перейти на систему электронного документооборота, а именно: автоматизировать работу с организационно-распорядительными документами предприятия, автоматизировать работу по согласованию договорных документов, усовершенствовать механизмы выдачи и контроля исполнения поручений менеджера.
Выбор платформы и поставщика услуг, защита проекта
СЭД выбирается не на один год, а с перспективой минимум на пять лет, поэтому на этом этапе мне нужно было найти технологическое решение, которое бы вписывалось в бюджет предприятия; разработан известным на рынке производителем программного обеспечения; у производителя были партнеры по внедрению.Кроме того, выберите надежного подрядчика, подготовьте и защитите проект перед руководством; заключать договор.
Я начал изучать рынок систем: заказывал презентации, консультировался с ИТ-специалистами, сравнивал.
Моими требованиями к платформе были: возможность администрирования и поддержки ее внутри предприятия после внедрения, увеличение функционала платформы по мере необходимости, определенная стоимость ПО и лицензий, отечественный производитель.
Платформа Docsvision российского производства соответствовала всем параметрам.
Остается только максимально быстро определить окончательный бюджет внедрения и найти надежного поставщика услуг по разработке и поставке необходимой нам конфигурации.
Чтобы точно определить бюджет проекта и избежать финансовых перерасходов в будущем, я проанализировал исходные данные: обследовал структурные подразделения и определил виды документов, которые предполагалось автоматизировать в проекте, описал внутренние процессы, уточнил количество пользователей системы.
На основе этих данных я запросил коммерческие предложения у десятка партнеров Docsvision. При оценке предложений я обращал внимание на то, есть ли у поставщика коробочное решение, которое можно настроить под наши требования в кратчайшие сроки.
После серии интервью с потенциальными поставщиками был сформирован адекватный бюджет проекта.
Я представил бюджет проекта руководству на рассмотрение.
Таким образом, окончательная стоимость проекта (с учетом услуг подрядчика, необходимого аппаратного и программного обеспечения) составила 3 млн, что в дальнейшем позволило компании сэкономить трудозатраты и повысить эффективность работы на 4,5 млн рублей ежегодно.
В апреле 2016 года я успешно защитил бюджет проекта перед руководством и подписал договор на реализацию.
Подготовка к реализации
Мне, как представителю заказчика, пришлось наладить связь между заинтересованными подразделениями и подрядчиком, вместе с исполнителем тщательно проанализировать и формализовать текущие бизнес-процессы, подлежащие автоматизации.Для автоматизации бизнес-процессов с учетом наших требований необходимо было проложить все маршруты документооборота, утвердить шаблоны документов, определить политику доступа к информации и другие мелкие, но важные детали.
Вот что мы сделали с подрядчиком за месяц.
И к середине мая 2016 года дизайн-проект нашей системы был готов.
Разработка началась и завершилась к концу июня 2016 года.
После принятия конфигурации и устранения выявленных недостатков все было готово к запуску системы в опытную эксплуатацию.
В июле 2016 года я организовал групповое обучение для 100 пользователей системы.
Мы с командой планировали одним махом запустить широкий функционал, поэтому целью обучения было обучение персонала только базовым понятиям и навыкам, чтобы пользователи освоили все остальные возможности системы в процессе эксплуатации.
Еще одним условием обучения было проведение его как можно быстрее, чтобы пользователи, прошедшие обучение в первых группах (по 5-7 человек в каждой), не успели потерять знания к моменту ввода системы в эксплуатацию.
Для этого я объединил группы по возрасту: сначала обучались более молодые пользователи, затем люди старшего возраста и пенсионеры.
Таким образом, старшие поколения не успели растерять приобретенные навыки к моменту запуска системы.
Пробная эксплуатация
При запуске системы в опытную эксплуатацию мы столкнулись с проблемой, которую я предвидел: некоторые пользователи хотели работать по-прежнему, пытались по привычке принести бумаги на согласование в распечатанном виде и т. д. Я был к этому готов.Чтобы рассеять все сомнения среди несогласных и избежать саботажа, я заранее подготовил все необходимые внутренние распоряжения, узаконивающие новые и отменяющие старые порядки.
Кроме того, я предварительно провел разъяснительные беседы с руководством и донес мысль о том, что успех опытной эксплуатации будет зависеть, в том числе, от твердой позиции «сверху», а главное, от их активной работы в системе.
Таким образом удалось создать условия, при которых у пользователей не было другого выбора, кроме как принять новые правила.
Как и ожидалось, в результате опытной эксплуатации мы с подрядчиком выявили ряд упущений и оперативно скорректировали конфигурацию системы.
Результаты
В сентябре 2016 года система введена в промышленную эксплуатацию.В ходе проекта была автоматизирована работа с организационно-распорядительной документацией, тендерная и подрядная работа, контроль исполнительской дисциплины.
Достигнуты следующие результаты: удаленные структурные подразделения предприятия объединены в единое информационное пространство с центральным офисом, увеличена степень взаимодействия между подразделениями предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов сокращены на в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи указаний по ним - в 10 раз), возможность потери и изменения документов в процессе их согласования и подписания исключена на 100%, повышена безопасность доступа к информации, степень исполнительской дисциплины сотрудников повышена на 100% за счет совершенствования механизмов контроля.
По итогам внедрения и первых трёх месяцев работы системы руководство поставило новую задачу – расширить функционал системы и автоматизировать работу отдела продаж.
О себе: Начальник общего отдела, в обязанности входит руководство отделом, в том числе поддержка и разработка документационного обеспечения управления на предприятии.
Теги: #docsvision #sed #ecm #ECM/EDS
-
Мэнский Язык
19 Oct, 24 -
Выучить Английский Язык
19 Oct, 24 -
Верстка Для Кпк, Часть 2
19 Oct, 24 -
Mpls Vpn С Te В Корпоративных Сетях
19 Oct, 24 -
Ask.com Забывает
19 Oct, 24 -
Что Это За Животное? Встречайте Фмс3!
19 Oct, 24 -
Альтернативный Slf4J-Логер «Reel»
19 Oct, 24
